20世紀(jì)80年代，由于罷工的影響，加上使用工會(huì)組織下的工人成本昂貴，通用汽車的盈利能力每況愈下。同時(shí)，效率更高的日本制造商日漸侵蝕美國(guó)制造商的市場(chǎng)。

時(shí)任通用汽車CEO的史密斯（Roger Smith）大膽決定直面這一問題。他決定改革通用汽車的生產(chǎn)方式。他相信，通過采用最新的機(jī)器人技術(shù)，機(jī)器生產(chǎn)可取代通用制造工廠相當(dāng)部分的人工。他認(rèn)為這一方法可一箭雙雕，既解決了勞資關(guān)系問題，又可提高工廠的效率。

然而，雖然截至80年代末，通用汽車已在工廠自動(dòng)化上投資450多億美元（這個(gè)數(shù)字在當(dāng)時(shí)足夠收購(gòu)豐田和日產(chǎn)），但公司的市場(chǎng)份額仍在不斷萎縮，工廠生產(chǎn)力每年遞減！

史密斯的方法似乎邏輯清晰、嚴(yán)謹(jǐn)，為什么還會(huì)失敗呢？因?yàn)樗麑?duì)問題的分析顯示了他嚴(yán)重缺乏決策智慧。

首先，他沒有意識(shí)到雖然人工的確很貴，而且往往會(huì)帶來很多問題，但僅僅依賴機(jī)器可能同樣問題重重。根據(jù)決策智慧理論，他的問題在于沒有質(zhì)疑其基本假設(shè)（underlying assumption）——使用機(jī)器人等于降低汽車生產(chǎn)成本。只要簡(jiǎn)單翻閱一下現(xiàn)成的數(shù)據(jù)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，機(jī)器需要龐大的資本支出以及熟練的支持技術(shù)人員。

其次，史密斯沒有預(yù)計(jì)到他的方案帶來的后果，即自動(dòng)化生產(chǎn)可能嚴(yán)重限制調(diào)整生產(chǎn)線的靈活性和能力，因此他也沒有做好相關(guān)準(zhǔn)備。

汽車行業(yè)的一位資深經(jīng)理人盧茨（Robert Lutz），后來在探討通用汽車的問題時(shí)指出，事實(shí)上，解決通用生產(chǎn)力問題的最佳方法應(yīng)該是結(jié)合人工和機(jī)器，使兩者的附加值實(shí)現(xiàn)最大化。

再看看另一位CEO是如何應(yīng)對(duì)公司持續(xù)發(fā)展面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的。1996年，格羅斯曼（Keith Grossman）被聘為醫(yī)療設(shè)備企業(yè)Thoratec公司的CEO時(shí)，正值這家企業(yè)身陷虧損困境。

格羅斯曼的職責(zé)是幫助公司生產(chǎn)、營(yíng)銷其旗艦產(chǎn)品——心臟輔助設(shè)備，并扭虧為盈。然而，他很快意識(shí)到，即使他實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)，Thoratec的商業(yè)模式也決定了公司不可能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

格羅斯曼認(rèn)為：“關(guān)鍵問題在于使Thoratec轉(zhuǎn)變?yōu)橐患议L(zhǎng)青企業(yè)。很明顯，我們可以實(shí)現(xiàn)盈利，但在整個(gè)行業(yè)大背景下，我們?nèi)狈﹂L(zhǎng)期發(fā)展的必要因素。”

格羅斯曼知道，如果沒有種類齊全、完整的產(chǎn)品線，Thoratec喪失市場(chǎng)份額、利潤(rùn)消失不過是時(shí)間問題。他相信公司要繼續(xù)生存下去，只有兩個(gè)可能－收購(gòu)他人或被他人收購(gòu)。 

其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一Thermo Cardiosystems被認(rèn)定為理想的收購(gòu)對(duì)象。但是，這家公司的規(guī)模是Thoratec的三倍多。一開始，Thermo Cardiosystems對(duì)Thoratec的建議半信半疑。

但格羅斯曼最終成功說服了Thermo Cardiosystems的董事會(huì)，令其相信他們的公司與Thoratec存在同樣的弱點(diǎn)，兩者不應(yīng)視對(duì)方為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；相反，雙方應(yīng)該意識(shí)到合二為一可以大幅提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

格羅斯曼向?qū)Ψ角逦仃U釋了所處行業(yè)的根本現(xiàn)實(shí)及應(yīng)對(duì)其的最佳方式，這也給Thermo Cardiosystems的董事會(huì)留下了深刻的印象。

Thermo Cardiosystems最終批準(zhǔn)了該收購(gòu)案，以及格羅斯曼提出的條件。時(shí)至今日，Thoratec已經(jīng)成為一家健康發(fā)展、高利潤(rùn)型的企業(yè)，甚至可以說壟斷了其相關(guān)醫(yī)療設(shè)備市場(chǎng)。

格羅斯曼的成功秘訣是什么？首先，他意識(shí)到行業(yè)里存在的一些傳統(tǒng)看法有嚴(yán)重錯(cuò)誤。初創(chuàng)的醫(yī)療設(shè)備企業(yè)總是過于專注如何使創(chuàng)意成為商業(yè)化產(chǎn)品，以至于他們想當(dāng)然以為做到這一步，就會(huì)自動(dòng)誕生一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。格羅斯曼使他們意識(shí)到，成功的產(chǎn)品必定等于成功的企業(yè)這一基本假設(shè)并非絕對(duì)的真理。

就像格羅斯曼說服Thermo Cardiosystems董事會(huì)時(shí)所說，“這就是未來的模式。總會(huì)有人成為行業(yè)的主導(dǎo)者，為消費(fèi)者提供不同的選擇，而且擁有龐大的銷售團(tuán)隊(duì)。這個(gè)人也可能就是我們。”

決策智慧代表了有效領(lǐng)導(dǎo)力的基石。格羅斯曼對(duì)事實(shí)的闡述和結(jié)論在邏輯上幾乎無懈可擊，其他人自然對(duì)他的觀點(diǎn)心悅誠(chéng)服。

約翰遜（Van Johnson）講述了他在擔(dān)任連鎖醫(yī)院Sutter Health的CEO期間經(jīng)歷的一件事。

Sutter Health當(dāng)時(shí)面臨著下屬醫(yī)院可能破產(chǎn)、醫(yī)生可能嚴(yán)重流失的危機(jī)，而其最大的付費(fèi)方Blue Cross健康保險(xiǎn)公司正是諸多問題的根本來源。對(duì)Sutter Health而言，這是一個(gè)至關(guān)重要，但也非常棘手的問題。

“Sutter上上下下都非常不滿這個(gè)付費(fèi)方。他們要不就不付款，要不就延遲付款。而且，他們給我們的費(fèi)率遠(yuǎn)低于市場(chǎng)水平。”

約翰遜面臨著一個(gè)兩難的困境：如果直接挑戰(zhàn)Blue Cross，那么Sutter就可能從對(duì)方的醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)商名單上永遠(yuǎn)消失；如果坐視不理，Sutter可能破產(chǎn)。

Sutter所有人都叫嚷著與Blue Cross直接“開戰(zhàn)”。在他們眼中，Blue Cross貪得無厭，竭盡所能從他們身上榨取利潤(rùn)，即便是社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)也可能因此陷入破產(chǎn)的境地。

但約翰遜并不這樣認(rèn)為。他意識(shí)到，與Blue Cross正面交鋒很可能出現(xiàn)一個(gè)兩敗俱傷的結(jié)果。他知道自己必須找到其他方法，而第一步便是更好地了解Blue Cross的看法。

他仔細(xì)研究了Blue Cross的行政體系，試圖理解為什么這家保險(xiǎn)公司的程序無法滿足Sutter的需求。他同時(shí)也研究了Sutter本身的體系，尋找它與Blue Cross不相兼容的原因。

“我必須弄清問題癥結(jié)所在。他們的付賬流程有什么問題？為什么他們的付款周期那么長(zhǎng)？我們?nèi)绾慰梢詭椭鷮?duì)方解決問題？我不能直接跑過去對(duì)他們指手畫腳，要求他們解決這個(gè)問題。我必須同時(shí)向他們提出如何使雙方系統(tǒng)更好地協(xié)調(diào)運(yùn)作的具體建議。

我和Blue Cross的威廉斯（Ron Williams）坐下來就根本問題進(jìn)行了一次長(zhǎng)談。他現(xiàn)在在Aetna工作。問題的關(guān)鍵不是與他爭(zhēng)辯誰對(duì)誰錯(cuò)，而是努力尋找雙方的共同點(diǎn)。”

通過從Blue Cross的角度更深入地了解問題，約翰遜找到了更有建設(shè)性的談判方法。雙方最終消除差異，建立起更良好的長(zhǎng)期關(guān)系。

在Cedars-Sinai Medical Center任職25年中，培斯萊克（Tom Priselac）特別注意與醫(yī)院的管理人員和員工保持密切的關(guān)系。

但2002年末，作為Cedars的CEO，培斯萊克碰到了一個(gè)問題，使他看清了一個(gè)令人不安的事實(shí)：事實(shí)上，他與醫(yī)院中許多人的關(guān)系只能以“陌生”形容。當(dāng)時(shí)，醫(yī)院護(hù)士與行政人員間相互缺乏信任，甚至相互抵觸，而工會(huì)試圖利用護(hù)士們的不滿吸納人員入會(huì)。

培斯萊克一向以自己能與管理人員和普通員工都保持良好關(guān)系為豪。醫(yī)院成員間信任缺失的事實(shí)令他倍感挫敗。他在全院組織了一個(gè)名為“吸取教訓(xùn)”的行動(dòng)，試圖找出醫(yī)院高層、中層和員工間形同陌路的原因，以及修復(fù)各方關(guān)系的方法。

此外，培斯萊克也認(rèn)為，自己只關(guān)注自身行為也是造成醫(yī)院?jiǎn)T工間分崩離析，結(jié)果與自己最初努力的目的背道而馳的原因。

他怎么會(huì)沒有看到這一嚴(yán)重問題呢？“我們都會(huì)本能地滿足于‘舒適區(qū)’帶給我們的那種安逸感。

如果你以前問我，‘你與醫(yī)院的中層管理人員和普通員工的關(guān)系好嗎？’我會(huì)回答你‘是的。’但是，我從這個(gè)事件中意識(shí)到，雖然我認(rèn)識(shí)他們，但是我與他們之間并沒有建立起良好的關(guān)系。而且多年來，對(duì)許多進(jìn)入中心的新員工，我也沒有機(jī)會(huì)熟悉他們。”

Cedars每年5%-10%的員工流失率增加了問題的復(fù)雜性。而培斯萊克也沒有意識(shí)到，中心越來越多的員工都是不熟悉他的新人，而且他也沒有制定系統(tǒng)的辦法去解決這一問題。

培斯萊克承認(rèn)：“很多人不認(rèn)識(shí)我。原來我與員工間建立的聯(lián)系使我們能坦誠(chéng)相處，但現(xiàn)在它賦予的這一價(jià)值正日益消失。”在與董事會(huì)、同事、管理人員和員工的討論中，他把問題歸咎于自己的嚴(yán)重失職。

之后，培斯萊克開始積極改正自己的行為。“我改變了與醫(yī)院?jiǎn)T工交往的方式，更頻繁地、更有的放矢地與董事、管理人員和員工（包括新老員工）進(jìn)行私下交流。我的目的是創(chuàng)造適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合，與他人展開適當(dāng)?shù)慕涣鳌Ｍㄟ^定期交流，我們之間建立了一個(gè)持續(xù)的對(duì)話溝通機(jī)制，并因此產(chǎn)生了更有效的反饋環(huán)。”