現實生活中，不論組織規模大小、處于什么行業，似乎都會遇到執行力薄弱的問題，究其原因，都必須歸結到人本身。

聚焦關鍵

“專注”是執行力的本質和精髓，也是獲得成功的堅強根基。希望有所成就的人，必須學會把關注力集中于少數幾件關鍵事物。

在管理領域，出現力量分散的危險是最大的。組織中總會出現無窮無盡的瑣碎之事牽扯人的精力，而人往往經受不住這種“誘騙”，在諸多無意義的小事上做了無用功。

有些人甚至認為，同時兼顧眾多不同的事務和方面，恰好能表現出他們極其高超的管理技能，這個想法，其實是很荒謬的。

聚焦少數關鍵事物，集中力量采取一切正確行動促成這幾件事順利完成，這是所有擁有高執行力組織以及個人的座右銘。

記錄議事日程

管理層實施管理，同時也受到他們自己的議事日程的管理。日程記錄，或者叫做“時間的組織和安排”，是改變習慣最重要的工具之一。

記事本上已有的，基本上已經得到了解決；記事本上沒有的，往往從一開始實施的可能性就非常低。

舉一個很簡單的例子：

這根本起不到鍛煉的作用，也形成不了新的習慣。最終的結果就是，要不了多久，他就會放棄運動的念頭，計劃也沒有成功執行。

記入議事日程，是管理有效性實現的唯一途徑。

及時掌握未完成的任務

我們常常發現，那些擁有強大執行力的人工作起來往往帶有很強的自律性。他們幾乎不會遺忘任何事情。這當然不是因為他們都是記憶力杰出的天才，而是因為所有的想法、意圖都被記錄了下來。

要做到這一點并不困難，在床頭柜上放一個小本子就能幫助他們在新想法涌現出來的時候及時把它們記錄下來。同樣，他們也會用“寫”的方式牢牢鎖定那些“未完成的任務”，因為這些任務都是他們想要完成的。

我認為，那些認為自己能靠記憶力記下所有事的人，都是不值得信賴的。這種人要么經驗十分匱乏，要么工作范圍十分狹窄，再不然就是一事無成的庸人。

成功執行任務的首要一點就是毅力和耐力，必須一次一次不厭其煩地追蹤其動向，采取后續行動，在實踐中，這只能通過對未完成任務的把握和監控才能實現。

深思熟慮

許多計劃和決策無法順利執行的原因就在于它們本身不具備可執行性。為什么它們不具備可執行性呢？因為這些決策和計劃在實施前沒有經過深入徹底的思考。

對某個問題、某一流程、某項決策進行深入、連貫、系統的思考，是解決問題最關鍵、最有效的方法。這種能力，與其說是深思熟慮，倒不如說它是一種自律來得恰當。

一般來說，對某事進行深入徹底的思考并非特別困難，它只是有點麻煩，需要投入比較多的時間和精力。

有些人喜歡標榜自己不拘小節，并為此自鳴得意。誠然，在某些特定情況下，這種想法是成立的，特別是在涉及高級管理層時，有時甚至是不可避免的。然而“不拘小節”對于成功實施和執行計劃決策卻毫無用處。

所以，在涉及具體實施時，必須在判斷力范圍內確保計劃本身具有可執行性，大部分可能發生的事件都已經預先考慮周全了，并且針對緊急情況事件已經制定了相應的替代解決方案。

反復試驗

絕大多數情況下，再怎么完美的行動提綱，再如何審慎的計劃，哪怕是最細致嚴謹的決策，都仍然有漏洞隱藏其中，這些漏洞僅靠思考是發現不了的，唯有在實踐中才能浮出水面。所以在真正開始實施之前，預先試驗是非常重要的。

擁有高執行力的管理者并不會像斗牛場上的公牛一樣只知道沖向目標。恰恰相反，行動之前，他們會研究、嘗試、試驗、探索，總是要求在新事物推廣到整個企業之前必須經過兩三次有說服力的試驗——說得形象一點，這就好比在踏上結冰的湖面之前，他們會小心翼翼地探路，驗證冰面是否能承受住身體的重量。

當然，這種試驗要花錢，而且更重要的是它們會占用時間。但試驗能暴露問題，而只有從試驗中暴露的問題得到解決以后，管理者才能收獲威信和聲望。

人們信賴這些具有高執行力的管理者，因為人們看到了他們的能力。即使日后他們也犯了錯誤，或者他們領導的項目失敗了，也幾乎不會損害他們的威信，人們仍然一如既往地信任他們。

因為人們很明白，錯誤分很多種，他們更加懂得如何區分無關緊要的錯誤和致命的錯誤。

明確責任人

集體責任或不具名責任，這種模糊不清的做法往往令具有高執行力的管理者深惡痛絕。他們不會以小組、團隊或委員會的名義承擔責任，而是完全以個人名義負責。即便有人嘲笑說那早已過時，他們也不為所動，因為他們深知，集體責任是行不通的。

《公司法》確實規定了合資公司中存在集體責任，但與個人責任并不矛盾。這兩種責任類型涉及的是兩個完全不同的方面：

把上面的說法落實到企業里就變成了以下具體實施流程：

• 1.董事會作為集體責任部門做出決策；

• 2.某個董事會成員負責該決策的執行；

• 3.每個董事會成員各自的責任不受影響。

永遠不要奢望所有人都投贊成票

• 30%差不多就夠了

許多項目執行不下去的一個重要原因是，人們認為必須首先獲得組織中所有人的支持，這種想法是對“參與理念”的錯誤理解，有明顯的局限性。

除了那些無關痛癢的計劃外，真正的管理者絕不會期待能贏得所有人的贊成和支持。原本就不該有這樣的期望，也不應該試圖獲得這樣的支持。

通常所執行的項目規模越大，變革就越深入，涉及的人就越多，因而很遺憾的是遭受負面影響的人也越多。這部分人有各種理由反對項目執行，不過他們可能沒有公開反對，也沒有暗中阻撓，這其實已經十分值得慶幸了。

如果這樣還不滿足，而要強求這些人對損害自己利益的做法投贊成票，未免太不人道了。這是一種在管理中比較常見的典型情況，需要足夠的判斷力和經驗積累才能處理得好。

如果反對的呼聲十分高漲，那么除了在極端的情況下，否則一意孤行執行到底的做法既不明智又無效果。

反過來，試圖能說服所有人、贏得所有人支持的做法也同樣不現實。經驗豐富且擁有高執行力的管理者追求的是物理學家口中所謂的“臨界量”。

多少人才算達到了臨界量不能一概而論，必須具體情況具體分析，但是30%差不多夠了，實際案例中的比例往往顯著低于這個數字。

• 獲得“有分量的人”的支持

相比數字和比例，另外一個問題更應當引起重視：計劃的順利實施必須贏得那些“在組織內部享有聲望、受到信賴”的人的支持。

什么樣的人能獲得別人的尊敬和信賴呢？對此唯一的答案就是：做出成績的人。

今時今日，學歷、等級、地位、形象等所有這些都不足以成為贏得他人信任和敬意的理由。只有特別膚淺天真的人才會因為這些仰慕別人，而涉及計劃能否順利實施，這種膚淺的人是否支持根本不重要。

在組織里，人們之所以信服、信賴一個人，完全是因為他做出了實實在在的成績——這成績是有形的，且對于組織的發展有重要意義。

因此，管理者總是盡力吸引這部分人的目光，追求這類人足夠數量的支持。這一部分人的數量和比例并不需要多么龐大，因為比數字更重要的是，他們是有分量的一群人。

激發參與人員的積極性

高執行力的管理者從不放任自己犯這樣一個錯誤——他們不會因為自己對全局的了解，就自動默認其他人也和自己一樣了解整個計劃的進展。

在管理者做出某項決策之前，或許已經和員工一起研究討論了幾周甚至幾個月，對問題的各個方面和程度都了如指掌；晚上他們就枕著這些問題入睡，早上一睜開眼，他們就又開始思考這些問題。

而其他人參與進來的時候，決策已經制定出來了，他們所要做的就是執行決策。

這些人必然無法和決策人一樣，對整個計劃具有深入透徹的認識，既然沒有這樣的認識，又如何才能有效地執行決策呢？要注意的是，這不是一個激勵問題。

雖然這可能也有附帶的激勵效果，但是更為重要的問題是：為了確保能在計劃實施過程中對整體做出正確有效的貢獻，每個參與人員必須掌握何種知識？了解何種信息？具備何種能力？

管理者必須全面透徹地思考，應當如何解釋和說明以上問題，才能確保所有參與人員了解其中的利害關系。

不完全依賴報告

網絡信息技術的進步的確令人歡欣鼓舞，但同時也應當認識到，計劃實施和執行的風險也因此而增加，寫報告變得越來越容易了。

于是一個十分重要的問題凸顯出來：不要盡信報告，特別是在涉及重大項目計劃的實施時更加不能依賴報告內容。那還能依靠什么呢？依靠自己。

說得詳細一點兒就是必須深入進程中親眼看、親耳聽、親身體驗。這是對實際局勢和進展情況做出充分、全面、合理評估的唯一途徑。

縱觀歷史，“親力親為”就像一條紅線貫穿歷史的始末，它也是歷史上擁有高執行力的杰出管理者共通的做法。與此相對應，缺乏個人介入和親自參與往往是造成執行不暢或執行失誤甚至重大失敗的主要根源。正如我們所看到的，執行工作本質上并不困難。

上面介紹的幾條通俗易懂的規則、方法和技巧，雖然不能把世上所有實施和執行方面的問題都清除掉，但只要把握住它們，就獲得了個人的職責和績效范圍內重大進展與成功的保證。

摘編自《管理：技藝之精髓》，作者：弗雷德蒙德·馬利克；版權歸原作者所有，如有異議請及時聯系我們。