人類自有史以來，就開始進行團體決策。俗話說，三個臭皮匠賽過諸葛亮。人越多智慧越大，如果成百上千的人一起做決定，一定能把事情辦得更好，即所謂的集思廣益、眾人拾柴火焰高。

現實總是殘酷的，我們看到許多時候團體決策結果很糟糕——一款不怎么樣的產品，反而被拿到市場上碰運氣；公司放任大好商機從眼皮底下溜走，或是履行無效的競爭戰略。

團體在決策中很容易誤入歧途，美國心理學家歐文·詹尼斯（Irving Janis）把這種現象稱為“團體迷思（Group Think）”。

錯誤的信息信號和聲譽壓力會在團體中導致四種問題，這四種問題相互獨立，也相互聯系。特別是在團體做出的決定對自身有害時，往往可歸結到這四種問題中的一種或多種：

以上問題導致的結果是團體通常不能充分發揮決策潛力。團體決策不僅沒有發揮出所有成員知識和智慧的總和，反而犯下了比個人決策更嚴重的錯誤。

問題的原因是，如果團體中多數成員易于犯某些錯誤，那么他們就會看到別人和自己在犯同樣錯誤，進而會認為自己的錯誤想法有“據”可循。聲譽壓力則起到了強化作用：如果團體中多數成員犯錯，其他人為了避免和多數人持不同意見或顯得自己很蠢，他們會從眾。

團體成員接受來自其他成員的信息信號，哪怕是錯誤或誤導性信息也照單全收。而名譽壓力會導致他們沉默不語，或為了合群而改變自己觀點。因此，團體通常會放大個人的錯誤，做出不明智的決策，助長分化和極端化，并忽視在數量上占劣勢的信息。

領導者通常先發表自己的觀點，削弱了之后持異見發言者的影響力。領導者和地位較高的成員如能表達出聆聽不同意見的意愿，對團體決策善莫大焉。他們從一開始就不應表現得過于強勢，為后面更多不同意見留出空間。很多研究都發現，地位較低的成員，包括教育程度較低、非裔美國人、有時還包括女性，在團體討論中影響力較小，還有可能自動保持沉默。廣開言路的領導者能矯正這一問題。

有時人們在團體討論時不愿發言，是因為怕違逆團體意見的總體傾向而受罰。但社會規范并非一成不變。社會科學家進行了很多關于“鼓勵（prime）”的研究，即通過某些想法和聯系激發人們做出選擇和采取行動。在團體決策實驗中，讓成員進行“融洽相處”或“批判性思維”之類的活動，再進行討論，效果會非常好。當人們在學習融洽相處時，就不會爭辯。在進行批判性思維活動時，他們更容易說出自己獨特想法。因此，如果團體領導者從一開始就鼓勵完全披露信息，那么即便成員意見相左，也不會緘口不言。

由于開誠布公并不能獲得太多獎勵，人們往往保持沉默。實驗證明，恰當的激勵措施能促進團體成功，并激發人們多分享信息。如果每個成員知道，做出“正確的”個人決定沒有好處，正確的團體決定關乎每個人的利益，就不容易形成瀑布效應。總之，團體的成功更能保證人們知無不言，不管他們的言論是不是“政治正確”（這也是市場預測工作特別值得注意的問題）。

為了理解這一非常有效的方法，請試想某討論團體的成員都有具體任務，而且所有成員都知道且理解大家的任務分別是什么。他們可能是醫學專家、律師、公共關系專家、統計學家等。這樣的團體更容易匯集理性的信息，因為每個人都知道他人能夠做出貢獻。實驗也發現，公開向受試者分配特定任務能減小共享信息偏差。如果團體希望成員言無不盡，在討論前就應該確定每人有不同且相互關聯的任務，至少確定每人可以貢獻不同信息。

如果隱藏信息和緘默是團體失敗的罪魁，那么規定團體中必須有人唱反調不失為一大對策。由于唱反調是團體分配的任務，唱反調者就能免受團體壓力。但使用這種方法也要小心：發自內心的反對意見和被指定唱反調不一樣，后者在改善團體績效上作用有限，因為成員們都心照不宣，這只是一種練習或游戲。

比指定唱反調者更有效的方法是，讓另一組人都唱反調。反對團隊可以有兩種形式：一、目標是在模擬任務中戰勝原組人馬；二、提出和原組完全相反的、有說服力的建議或計劃。反對團隊適用很多情況，尤其是在他們能夠認真地挑錯、找漏洞，并且獲得獎勵的時候。

該方法由美國蘭德公司（RAND）在冷戰時期發明，結合了個人決策與社會性學習的優點。團體成員先進行第一輪不記名預測（投票），然后進行第二輪，直到結果位于第一輪的中間四分位數之內（25%-75%的范圍）。不斷重復這一過程，直到所有成員的投票趨近同一結果。另一個操作更簡單的辦法是，在討論之后，不記名決定最終判斷或投票結果。不記名的方式讓成員免受團體壓力影響，解決了成員不愿表態的問題。

團體決策錯誤會帶來災難性后果，公司、非營業組織、政府概莫能外。但多虧了幾十年的研究經驗以及最近的創新，人們得出的一些實用方法和糾錯技巧可以讓組織更智慧。