業務流程的失敗有很多原因，例如規劃不當，沒能得到高層的支持等。但如今企業需要快速地實現業務轉型，才能保持競爭力，不會與行業脫節，所以我們需要做好快速失敗后吸取教訓的準備。

客戶行為變化的速度已經加快到了前所未有的地步，20年前客戶的期望跟現在的完全不一樣。快速的技術發展使得企業必須以新的方式來面對失敗。你的企業實現業務轉型的速度能不能跟得上當下客戶的期望？你有沒有能力承受失敗，快速地度過失敗期？

PEX Network對超過200位來自流程改善和運營卓越行業的專業人士展開調研，深入了解新的業務流程失敗的原因中所具有的共性，分享從過去的失敗中共同總結出的教訓。調研的要點如下：

·你的公司是否具備出色的業務轉型能力？是：40%；否：60%。

“我認為結果令人失望，但并不讓人感到意外，”Vestas公司的全球流程管理總監Claire Mølby說，“我相信領導業務轉型項目的并不是變革領導者。我們有大量圍繞項目可交付成果展開的業務轉型項目，例如重新調整特定IT層級的某種平臺。我們有許多以可交付成果為導向的員工。然而，他們關注的重點不是轉變人的思維，讓人們的身體適應新的工作方式，所以只要你沒能讓人們的行為真正發生改變，任何變革都很難鞏固下來。”

據巴克萊信用卡公司（Barclaycard）的轉型總監塞巴斯蒂安·安東尼（Sebastian Antony）所說，未能成功實現業務轉型的企業中，有60%是由于采取純粹以技術為導向的做法而失敗的。他解釋說：“我遇到一個問題，就引入一套新工具。這并沒有解決問題，因為這套工具并不能為你定義流程。工具不能讓你獲得經驗。工具不能為你決定整個（轉型的）過程。而且，工具甚至都不能讓你明白誰才是目標客戶。我們看到有公司開始舍棄這種做法，這樣你才能看到（業務）轉型的成功率有比較大的變化。”

·你公司的業務流程為什么失敗？（排名前三位的回答）因為人們嫌麻煩，不想遵守流程：52%；沒能降低成本或提高收入：42%；沒人對交付的成果感興趣：37%

“削減開支一直是后端流程的要務之一，”Mølby說，“如果人們不按照流程走，這往往是由于對他們的宣傳沒能清楚地說明，這種變革為什么對價值鏈中的其他人有利，所以這個流程并沒有出問題，而是圍繞業務流程進行實施的努力失敗了。我們要如何判斷流程是否會失敗？我們會主動運用生產價格指數（PPI）來測量，判斷某個流程是否能足質足量地交付成果。我們還會主動檢查我們的流程，以削減運營成本，提高效率。掌握后端流程合規問題的數據會在數據透明度方面形成很大影響。”

·根據你的經驗，業務流程失敗的頭號內部原因是什么？缺乏接受度和積極性：57%；抗拒變革的企業文化：47%；缺乏持續改善的戰略：44%。

Mølby指出，業務流程失敗的原因在于缺乏溝通，從而未能從一開始就在正確的人選心中激發積極性：“人們有時在業務流程上走得太快，而其實他們這時候需要花一點時間跟實際在一線工作的人驗證一下。企業并未給流程的研究留出足夠的時間；人們急于開始解決問題，往往沒能停下來檢查一下，看看究竟是什么阻礙他們遵守自己實施的流程。有時候問題出在溝通上：既沒有弄清楚如何將新流程融入組織，以致不清楚該讓支持業務轉型的高層人員怎么做，也沒有對需要改換工作方式的員工把新的流程講透徹。”

·根據你的經驗，業務流程失敗的頭號外部原因是什么？市場需求的變化：83%；錯過技術發展：73%；經濟/金融危機：44%

Mølby再一次強調，快速動員一個組織，讓他們根據市場需求的變化而改變流程是非常困難的，“這就像是一套拼圖，所有的碎片都結合到了一起。員工開始改變之后，人們才逐漸開始更深地了解這些變革對業務的其他部分（可能是業務的支持部門）有什么復雜的影響，而這些地方是很花時間的。響應市場需求確實需要花時間，但我們在這方面一直在累積經驗，從而更加清楚變革的代價，要如何才能建立參與變革流程的團隊，讓他們了解整個價值鏈中相互依存的關系。這能加快我們對市場條件的響應速度。”

受訪者大部分（70%）稱，高級領導層是業務轉型成功的一大因素，這一點倒是不出乎我們所料。一名專家在調研中指出：“聽起來是老調重彈，但能夠讓從上到下的人都清楚與業務流程的采用和執行相關的期望、責任和后果，明白該怎么去說，怎么去做，并持之以恒，這個才是當務之急。不要坐等系統去替你控制這方面的工作。要重點關注業務目標和成果。”

在安東尼看來，高效的領導力、溝通和管理層的支持才是成功實現業務轉型的關鍵。這三條之所以對業務的成功轉型至關重要，原因在于每個組織的核心都是人。支撐每個組織的是人，而人們處理工作的方式很大程度上是不會變的。“你在所有行業、所有組織、所有業務、所有服務中能找到的唯一一個共性就是人。這也是為什么你會發現，在轉型過程中，能發揮影響力的總是這些因素，因為人們解決問題的方法是很典型的。他們會期待溝通，期待有個計劃，不管你做什么業務，這一點都是不變的。因此，各行各業都會面對這個挑戰。”

Mølby指出，管理層在組織中下達的業務轉型的命令需要到達正確的層級。她還說：“業務轉型計劃如果是在部門內部進行的，那么就一定會給部門的日常工作讓位。從整個組織的范圍入手布置業務轉型團隊才是關鍵。”

業務轉型的成功關鍵在于3個要素：

1.核心問題：首先，最重要的是判斷這次轉型需要實現什么目標。我們要在什么地方轉型，背后的理由是什么？當你說想要改變某個流程時，冒出的第一個問題就是“為什么要這么做”？

2.最終產出：你對此次轉型有何期待？最終會有什么樣的成果？是客戶滿意度？是客戶體驗？是我們的內部客戶的內部滿意度，還是會換來全新的產品，或者能夠推出不同類型的多種產品和服務？你最終期待的是什么樣的結果？

3.資源配置：在財務方面，你擁有并已經配置了什么樣的戰略支持，能持續多久？同樣，你也可以將這個問題分為兩個部分，例如你為此準備了多少資金，你有多少信心在轉型完成前這些資金不會被抽走。此外，你需要判斷這次轉型應該持續多久。大致估算一下轉型需要花多少時間。如果你知道進行轉型的原因，如果你知道需要按照什么樣的進度完成什么內容，然后能夠保證實現轉型所需的資金已經到位，那么你可以有95%的把握這次轉型一定會成功。

產品召回，食品里發現老鼠，藥品曝出質量問題，這些我們都似曾耳聞。出現這種問題的主要原因之一就是員工沒有遵守流程。具體的表現有多種形式：沒有按照規定的步驟，跳過某些步驟，意外遺漏，不經授權擅自行動等。

除了嚴厲懲罰，企業領導者還可以試著理解員工不按照預定流程走的原因。這不僅能讓領導者看清該怎么做，還能確保未來不再發生類似的事。

處理好以下問題能降低員工不遵守流程的可能性：

·對流程不信任：如果員工個人信奉的理念跟企業宣傳的內容不一致，就會在其心中構成矛盾，或認知上的失調。很明顯員工會由于這個原因不遵從流程。溝通能在這一點上發揮很大作用，讓員工相信他們需要按照企業宣傳的那樣去做。

·沒有看到自己的工作對客戶的影響：在生產廠、后端、倉庫等地（客戶看不到的地方）工作的員工這方面尤其明顯。這些員工來公司只是完成公司交付給他們的任務，之后完全與客戶體驗沾不上邊。所以，他們也不了解客戶的需求、痛點和疑慮。有時候員工會對嚴格遵守流程有點不上心，那是由于他們沒覺得（或意識到）自己的工作對客戶有什么影響。

·沒有當家作主的感覺：如果運行流程的人能夠參與流程的設計，就會有當家作主的感覺。他們知道自己提出的意見和疑問會得到處理，所以會格外細心，更愿意遵守流程，降低了違規操作的幾率。

·他們想要創新：有時候，員工不按流程走是因為他們想要在現有的工作方式上加以創新——他們的行為背后有著積極的動機。不過，雖說創新精神值得鼓勵，但你需要告訴員工哪些行為可以允許，哪些不允許。如果他們希望改變或改善現有的流程，應該通過正式的授權流程進行。

·復雜的流程：走捷徑是人類的天性。所以，如果操作者看到的流程太復雜了，就可能會嘗試走捷徑，選擇不費力的做法。人類喜歡選擇阻力最小的路線，其中就包括甩開過于復雜的流程。

·應客戶要求而進行的改動：本來出于好心幫助外部或內部客戶，結果員工可能會違反流程。因此，組織應當設有特殊程序，以繞過或改變常規流程。

文 /  Andrea Charles  |   Process Excellence Network、OPEX Week  圖 / 123R 版權歸世界經理人所有，如有異議請及時聯系我們