大部分領導者以為那些中等表現者已經盡了他們最大的努力，所以他們就沒有采取任何行動來提升這類表現者的績效。而那些中等表現者，反過來也以為自己已經發揮了最大的潛力，于是也就不再做任何的努力。

不管是正面的反饋還是負面的，只要是為了成功，員工都需要獲得反饋建議。中等表現者通常占所有工作員工中的70%左右。

這也就是說你有三分之二的員工都處于該類型，如果說你像大部分的領導人那樣，那么就有這么多的人沒有被告知他們的表現是否“出色”或者“糟糕”，有這么多的人被（他們的領導人）“激勵”繼續保持在平均表現水平。

雖然很可能你的中等表現員工中會有一些人真的是沒有其他可貢獻了，但是他們中的大部分人確實具備大量的未被發現的潛能。

換而言之，中等表現者完全具備讓你的事業更上一層樓的能力。作為一個領導人，你有責任掀開被淹沒/隱藏的才能，并且激勵那些中等表現者努力變成更高績效的表現者。

當你告訴一名中等表現者說：“你取得了你所應該得到的，繼續向前以取得更高的成績。我相信你能做到。”這樣的信息具有非常強大的力量。

當你用這些話說服他人的時候，這些中等表現者會突然意識到他們可以不僅僅是現在這個樣子，這個時刻對他們來說，對你（作為一名領導）來說，以及對整個公司來說是非常具有推動力的。

你甚至會發現，即使你沒有給予很多時間和關注，這些中等表現者在績效曲線上會出現非常大的提升，并且成為高績效表現者。

有五大關鍵的原因導致中等表現者的表現停滯不前，我們對每個原因進行了分組。在與這類人群每天工作的過程中，你應該能夠發現規律以及關鍵因素，從而將他們納入五組中的一組。

如果不能，那么是時候去了解你的中等表現者了。他們中的大部分人非常渴望被關注以及被傾聽，只要給出一點點的提示，他們將會告訴你那些你需要知道的內容。

讓我們先看看這些中等表現者的分組，從而發現可以做些什么來使他們被隱藏的潛能最大化地發揮出來。

記住，大部分經理人都比較擅長就他們的負面感受進行溝通，而非他們正面感受。而且，大部分經理人不能確保他們所溝通信息與這些信息被接受時是否一致。

這里會有一些微妙的曲折。一方面你需要評估你自己，而另一方面你需要問問自己，你所表達的信息是否確實按照你想傳達的意思為你的聽眾所接受。

第一組類別中包括的員工是那些已經盡了全力的人員。這類員工現在的表現，已經是他們所能做到的最好的了，換言之，對這類員工來說，如果你給他們更具挑戰性的任務，他們基本上是不會取得成功的。

雖然這個組別中的一些人有時會渴望成為高績效的表現者，但是由于他們已經到達了他們所能表現的巔峰，所以基本上無法再有所超越。

大部分的領導人都錯誤地認為所有的中等表現者都屬于這類，但是，中等表現者中僅有10%到15%的人才真正屬于這類組別。

對于領導人來說，花時間提升這類組別中的中等表現者是不值得的。這不是說這類中等表現者沒有能力給公司創造價值。不是每個人都能夠用四分鐘跑一英里，但是這不意味著這些做不到的人應該放棄跑步。

這類“盡力”的組別中的員工相對比較穩定且比較可靠，這類員工已經達到了期望值，并且基本上對他們所取得的表現比較滿意。

構成這類組別的員工，是那些不知道如何到達高績效表現者狀態的人群。他們似乎開足馬力向前沖，但是某種原因他們總是與出色的表現失之交臂。

這類“不知道怎么做”的中等表現者僅取得這樣的結果，是因為他們的領導人沒有花時間清晰地闡述對高績效表現者的期望， 或者根本沒有說明任何的期望。

這通常是由于我們之前也提及的領導人對中等表現者一貫的誤識，覺得中等表現者沒有什么可貢獻的了，所以就會覺得再花費時間嘗試去激發他們也只是徒勞。于是這類人群表現停滯不前的惡性循環就這樣開始了。

如果領導人不能清晰地就他們的期望進行溝通，那么這樣的領導人永遠不能成功地建立起高績效表現者需要的工作氛圍。如果領導人告訴下屬說“銷售不夠好，我需要看到進步”，那么即使是一個高績效表現者也會對如何滿足標桿期望處于迷惘狀態。

如果不知道要做多大改進以及什么時候要實現，這類“不知道怎么做”的中等表現者可能就會付出他們所認為的高績效能表現出來的努力，僅僅就是為了平息來自老板不滿的情緒。

這樣繼續下去，類似的情形會變得非常讓人困惑，員工永遠處于自己都不確定是否達到期望的狀態之中。他們會開始認為領導人是變化無常的，于是開始努力取悅領導者，這樣使他們變得更孤立。

那些中等表現者中對自己的能力缺乏信心，覺得自己不能實現高績效表現者狀態的這類人構成了第三組類別。

總體來說，這種情況之所以存在，是由于對高績效表現者的定義存在錯誤的看法。當一個領導人的時間和注意力主要集中在激勵低績效表現者以及獎賞高績效表現者時，這些“好的”以及“不好的”信息已經被那些中等表現者所“吸收”。

雖然他們受到了積極的關注，但是高績效表現者會被認為是那些基于高位的，似乎不可能去實現的（狀態）。即使有很多中等表現者擁有相當于高績效表現者的技能和態度，但是他們沒有看到自己擁有實現最高水平的能力。

由于中等表現者趨于低估他們所取得的成就，所以花時間來贊揚這類組別中員工所取得的出色表現變得尤其的重要。這是你用來表明中等表現者對公司非常有價值的時候，也是提升他們自信心水平的好機會。
 

在一些中等表現者中，存在一個普遍的誤解，即成為一名高績效表現者就是意味著成為長期的工作狂。構成第四組類別的是那些認為成為一名高績效表現者的代價實在是太大的人。

也許是因為他們親眼目睹了一些高績效表現者強烈的工作意識，并且那些人花費很長時間甚至周末還在辦公室里加班。

也可能是這類中等表現者沒有完全理解高績效的期望是什么，所以他們想象要讓績效更上一層樓，唯一的途徑就是犧牲個人生活以及工作以外的興趣，從而換來更多的工作時間。

這類“代價太高”類別的中等表現者，被他們認為的“成為高績效表現者就伴隨著‘犧牲’”的想法而限制，從而阻擋了他們成為高績效表現者。也許這些僅僅是假設，通過和這類中等表現者談話，很容易就能排除這些擔心。

第五組類別的中等表現者是由那些認為“成為一名高績效表現者所獲得的收益實在太低”的人而構成。這類人擁有高績效表現者的技能和態度，但是僅僅當他們能看到做某事能夠換來明顯利益的時候，他們才愿意為提升一個水平而做出努力。

他們會對每一個提升的可能性做出質疑，并且，如果他們預見到沒有可觀的“回報”，比如加薪或升職承諾，他們將會拒絕付出成為高績效表現者應有的努力。

這組類別中的人群，不像第四組那樣僅僅是對假設條件做出反應。這類人群會因為他們所認為的收益不足，而變得沒那么富有動力。

再次說明，這是與你的中等績效表現者一起探究的很有價值的信息。

如果你發現“收益太低”（而不去努力成為高績效表現者）的猜測是不存在的，那么你只需鞏固他們的實際收益即可。但是，如果你發現這類情況確實存在，那么你需要解決這個因素所造成的負面影響。
 

作者：馬克·墨菲（Mark Murphy），編輯：C.J. Ng，來源：網絡。版權歸原作者所有，如有異議請及時聯系我們。