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越來越多的企業(yè)在尋求組織變革，而組織變革效率最高的往往是軍隊。就像任正非號召華為17萬員工向美軍學習一樣，你不會成為美軍，但一定需要一支強悍如美軍的團隊。

在這種極度“中心化”的情況下，沒有一顆棋子在行動時會自己思考，也沒有一顆棋子會從自己獨特的角度來看待整個棋盤，并且提出行動建議，更沒有一顆棋子會說自己正面臨危險。一切都由棋手掌控。

2004年的特遣部隊就好像一盤棋子，“棋盤”上變化莫測，而“棋手”在采取每一步行動時都要面臨時間上的限制。我能夠觀察整個棋盤，這使我能夠像下棋一樣指揮部隊與伊拉克“基地”組織作戰(zhàn)。

但很快我就發(fā)現(xiàn)，把這個戰(zhàn)場當作棋盤是很不靠譜的。即便以最快的速度進行，國際象棋仍然是一種回合制游戲，兩個對手之間每人走一步，輪替著把游戲玩下去。

而2004年的戰(zhàn)爭完全不會遵守這種約定，敵人可能同時動用幾個棋子，或者在很短的時間內(nèi)接二連三地痛揍我們，他們不可能像棋手那樣等待我們走一步，然后再采取下一步行動。

基地組織做事的速度如此之快，以至我們很快就發(fā)現(xiàn)他們的變化并非其高層精心決策的后果，而是一線力量的適時反應，他們在新的環(huán)境中明顯游刃有余。

我們的隊伍則被鍛造成訓練有素、無法思考的“木偶棋子”領(lǐng)導者則被訓練成象棋大師。在面臨短時間內(nèi)的接連慘敗后，我們知道必須要改變了。

-02-

為了讓大家更好的理解，我要提及一個故事。

童年的時候，父母買了一棟新房子。我的母親把一部分院子作為菜園。她那里種植水果和蔬菜。各種豆類排列得有如軍隊般整齊，土豆在右側(cè)，萵筍在后面。

施肥的地方也是有講究的，我們會研究怎樣能夠節(jié)省幾秒鐘的勞動力。如果菜園得到良好的打理和充分的維護，并且蔬菜一旦成熟就能夠被收割，則菜園的產(chǎn)出將十分可觀。

園丁搭建了一個環(huán)境，在這個環(huán)境里作物能夠茁壯成長。先前所做的工作以及日夜悉心的打理，使得各株作物能夠同時各自成長起來。

多年后當上了特遣部隊司令官，我開始覺得在新環(huán)境下要做好領(lǐng)導人，要做的事情更像菜園里的園丁，而不是棋盤邊的棋手。

對于管理行動來說，實施一步步的控制似乎很自然，但事實上更有效的做法是培育整個組織，構(gòu)建它的架構(gòu)、流程和文化，使得麾下的各個組成部分能夠自主地運轉(zhuǎn)起來。

這并非完全的為所欲為，因為團隊里每一部分的努力都與對整體戰(zhàn)局的洞悉密不可分，各支部隊都能不停地獲取整體的共享意識，這樣它們就可以根據(jù)總體戰(zhàn)略，采取自認為最合適的行動。

在我們特遣部隊內(nèi)部，就和在一座菜園里一樣，園丁不可能真正地讓番茄、南瓜和豆類“生長”起來，她能做的只是幫忙構(gòu)建一個良好的環(huán)境，讓作物茁壯成長。

-03-

從“英雄式領(lǐng)袖”變成謙卑的園丁，并非容易過去的一關(guān)。但我還是做出了選擇。我必須調(diào)整以適應新的現(xiàn)實，重新塑造自己，就好像客觀環(huán)境逼迫我們重新塑造我們的部隊一樣。

但如何才能做好一名園丁呢？

創(chuàng)造、維系團隊工作的氛圍，是我的首要責任。我要持續(xù)不斷地塑造我們的組織網(wǎng)絡(luò)，信息共享和賦能是讓我們作戰(zhàn)行動取得成功的法寶。

我發(fā)現(xiàn)，只有在高層領(lǐng)導者的推動下，才能保持我們所需要的行動節(jié)奏、信息透明度和各部隊之間的良好協(xié)作。

我們由小團隊構(gòu)成的大團隊分布在多塊大陸上，如何讓他們明白溝通的重要性，并建立起相應的組織文化，這是一個挑戰(zhàn)。

書面指導是必要的，為了將最新情況隨時公之于眾，我啟用了安全互聯(lián)網(wǎng)接口，并且認真地編纂每一份備忘錄，這不單單反映了我的想法，還反映了我的“聲音”。要想讓別人記住這些東西，你就必須多次反復強調(diào)。

只有當下屬們能夠重復或概述我所說的話，并且視之為必要的“事實”，我才能確信這些話已經(jīng)被他們完全接受了。

1.作戰(zhàn)簡報才是最有效的領(lǐng)導工具

我讓整支部隊在作戰(zhàn)情報簡報會議上自由交談，來展現(xiàn)這種新的領(lǐng)導方式。電視電話會議參與的人數(shù)分布在70 個地點，我從來不會取消哪怕一次作戰(zhàn)情報簡報會議，而且強制所有人參加。

我覺得，如果作戰(zhàn)情報簡報會議被視為偶爾進行的，并且重要領(lǐng)導人不會總是參與，那它最終會歸于瓦解。

作戰(zhàn)簡報應當是關(guān)鍵信息匯報和積極互動的結(jié)合。與會者遠隔千里，組織文化背景各不相同，也素未謀面，在這些條件的限制下，彼此間的坦誠是不容易做到的事情，但我們還是做到了。

每天好幾個情報分析師（通常都是年輕人，與我素未謀面）被要求在自己所在地給出簡短的最新情況匯報，他們的所在地包括70個不同地點。

對他們來說，在電視上向一個50 多歲的將軍做自我介紹并不是什么愉快的經(jīng)歷。我用不著多想，就能體會到他們當時可怕的心情。

然而到他們做簡報時，我會停頓一下，呼喚他們的名字打個招呼。對此，他們經(jīng)常表示吃驚并且感動。

在指揮鏈上，他們比我低8個層級，相隔萬里—這位高級將領(lǐng)是如何知道他們名字的呢？答案很簡單，我的團隊準備了一份名單。

他們做簡報時，我一般都會全神貫注地傾聽。最后，我會問一個問題。答案通常并不是非常重要的，但我想讓所有人知道我剛才在聽。這也給了他們一次機會，能夠在整個司令部面前展現(xiàn)自己的知識和能力。

對一個指揮部里的年輕成員而言，即便他的簡報十分糟糕，我也會表揚他的報告。接下來其他人會給出建議，看看他如何能夠改進，而我沒有必要在成千上萬人面前給他建議。

如果我們做得得體，則這位分析師在作戰(zhàn)情報簡報會議結(jié)束后會更有信心，對于我們的事業(yè)也更具責任心、更加投入。

關(guān)注和熱情是我最有力的行動。我還采用了一個被我稱為“大聲想出來”的做法。我會對我所聽到的事情做一個概括，并且大概說明我的第一反應是怎樣的。

這種做法會讓整個指揮部追隨我的邏輯軌跡，理解我是怎樣想的，在合適時，他們還可以修正我的思維軌跡。為了能夠順利實施賦能，我還經(jīng)常會問手下，怎樣的行動才是合適的，并且讓他們告訴我打算怎樣做。

通過作戰(zhàn)情報簡報會議，我們總體上強化了一個信息：我們面臨著各種我們能夠解決的問題。

2. 戰(zhàn)場巡視的溝通技巧

要想做好“戰(zhàn)場巡視”，得仔細規(guī)劃、認真執(zhí)行。這樣的探訪大部分有著多重目的：增加領(lǐng)導者對于局勢的理解，將指導意見向部隊傳達，鼓舞激發(fā)士氣。

一次成功的探訪能夠達到上述所有目的，一次糟糕的探訪則會讓部隊迷茫、士氣低落。

探訪部隊能夠讓你看到在正式報告中看不到的東西。在探訪部隊之前，最好能夠就我所要問的主要問題進行一下溝通，而且我還會試圖在抵達目的地前先了解一些背景信息。

在探訪的現(xiàn)場，當然有必要讓當?shù)氐念I(lǐng)導者做一下簡報，但同時還必須與更底層的人進行互動。

在巡視中提問題是有技巧的。簡報的內(nèi)容主要是下屬希望你知道的東西，他們所提供的信息往往是不完全的。

我有管用的一招，當時我們在探訪一個吹噓擁有250個情報來源的情報單位，我問了一個簡單的問題：“能仔細談談你所說的最好的情報來源嗎？哪些情報來源都是沒用的？”

這個單位只承認他們所說的最好的情報來源是新搜集到的，并且還沒有證明其價值，于是我們立刻就明白了，它的情報網(wǎng)絡(luò)沒有多少實際價值。

后來我與低級軍官的對話時，會提一個同樣的問題：“如果我告訴你，在我們贏得戰(zhàn)爭前你不能回家，你的表現(xiàn)會有所不同嗎？”一開始他們覺得我在開玩笑，但他們很快開始認真思考起來。

一旦重新考慮“如果要待到戰(zhàn)爭勝利結(jié)束才能回家，他們要做什么”這樣的問題，大多數(shù)人會調(diào)整他們的策略，處理問題的方式也會考慮得更長遠。

他們都是聰明而經(jīng)驗豐富的人，能立刻認識到解決問題的方案需要長遠的眼光。我在離開時，會要求每個士兵在執(zhí)行任務時秉持他們所提及的心態(tài)。

我不會居高臨下地和他們談話，我會試著去理解、尊重他們的視角。在很多情況下，在惡劣條件下苦戰(zhàn)了一天的士兵會覺得領(lǐng)導者與他們生活的世界遠隔萬里。如果只有漂亮的語言，而沒有實際行動，只會招致部下的譏諷。

如果在聽取了他們的問題后，我無法為他們做些事情，我覺得還不如直言相告，這比假裝我能夠為他們改變些什么更好。坦誠展現(xiàn)出我對他們的尊重，也能為我贏得他們的尊重。

淺嘗輒止的互動反而會讓部下感到灰心喪氣，所以如果你提出問題，那么請留出足夠的時間傾聽答案。

士兵們花了幾天時間來準備向一個到訪的“大人物”做簡報或展示，卻在最后一刻被告知他們的工作統(tǒng)統(tǒng)沒有意義，這可不是什么提升士氣的好辦法。

園丁播種、收獲，但更重要的是，他們?yōu)樽魑餄菜瑸橥恋厥┓剩⑷コs草。他們成天走在潮濕的泥路中，跪在纖嫩的幼苗邊。

優(yōu)秀園丁日常的到訪并非一種形式化的、表達關(guān)心的姿態(tài)，這種到訪能夠使作物更加茁壯；對領(lǐng)導者而言，也是如此。

-04-

為了讓麾下的組織變得具有調(diào)整適應能力，我們必須建立、引導并且維系一種敏捷而持久的文化。新型領(lǐng)導人的主要責任在于維系一種全局觀、大局觀的方法，不管宏觀管理的做法多么具有誘惑性，都要這么做。

或許對于一個賣裝飾品的組織來說，它的領(lǐng)導者發(fā)現(xiàn)自己喜歡與裝飾品有關(guān)的一切—設(shè)計、打造、營銷，但其實，這還不是這個組織領(lǐng)導人最應該發(fā)揮作用的方面。領(lǐng)導人的首要責任，是對組織整體負責。

一個領(lǐng)導人所說的話固然重要，但他的行為對于能否形成小團隊構(gòu)成的大團隊而言更為重要。

利用新技術(shù)監(jiān)控各個層級員工的表現(xiàn)，這固然符合弗雷德里克·泰勒的心意，但同時領(lǐng)導者還必須允許團隊成員來監(jiān)控他。除了指導以外，領(lǐng)導者也必須展現(xiàn)出個人透明度。這是一個新的概念。

隨著這個世界變得越來越錯綜復雜，領(lǐng)導人的重要性只會增加。即便人工智能里跳動的量子也無法表達個人意愿、精神鼓勵和熱情嘉獎，這一切都需要領(lǐng)導人來做到。

說服各支小團隊彼此結(jié)成網(wǎng)絡(luò)總是困難的，但這種文化可以被孕育出來，如果得到維系，就能茁壯成長。

這里所需要的就是一名園丁——一個人，有時候完全就是一個人。

要想讓一個生態(tài)系統(tǒng)良好地運轉(zhuǎn)，領(lǐng)導者就要展現(xiàn)出愿意承擔巨大責任的態(tài)度。

 

來 源 |《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》作 者丨斯坦利•麥克里斯特爾

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