很幸運，我曾在一些正處于爆發式增長階段的公司工作過。其中最著名的大概就是2010-2014年期間的Twitter，我們的員工總數從100人增長到了近4000人。

公司越大，它的經營運作反而會越慢。面臨這種狀況，公司創始人們通常會問我，當創業公司進入快速增長階段，該如何提高公司的運營效率？

隨著越來越多的人加入到團隊中，作為CEO如何全面地衡量公司的運營效率？什么是正確的組織結構？合理的團隊規模應該是多大？在保持規模的同時，如何管理公司文化？

這篇文章嘗試回答這些問題，和大家分享我觀察到的最佳案例，幫助那些處在快速增長期的公司解決問題。

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你公司的核心價值觀是什么？

我最近寫過關于什么是“任務驅動”，以及為什么“任務驅動”會增加公司成功的幾率，指導公司運營的文章。建立公司愿景和執行的一致性不僅有助于描述公司的奮斗目標，而且還可以回答公司要做什么、為誰而做以及如何做到等問題。

建立公司愿景和執行的一致性，在于建立公司內部的共同價值觀。這意味著要建立和維持一套具體的核心價值觀，在公司中分享這些價值觀并付出行動去實踐這些價值觀。

如何才能建立共同的價值觀？

首先，要讓公司員工參與價值觀建立的過程。收集公司里那些關鍵人物的價值觀，進行整合，然后讓整個公司的員工都知曉，并讓他們給出反饋意見。

之后，你需要通過一些方式測試你對員工做出的承諾是否被他們所接受和認可。如有必要，可以反復重復這個過程，也許價值觀建立的過程會花費很長時間，但是相信我，這是值得的。

建立好價值觀，反過來有助于使公司的使命更加完善，也會讓公司的員工們看待問題的方式趨于一致。隨著公司的成長，這種共享的價值觀將成為公司強大的基礎，指導公司的行動和決策。

這些經驗是迪克·科斯特羅出任Twitter首席執行官期間所做的努力而得來的。

我們在開發核心價值觀上投入了大量的精力，并且將價值觀運用到招聘過程、績效評估，所有的會議中以及我們所能想到的其他地方。我們發展出了一個共同的價值觀，讓員工們理解我們希望如何運營公司。

像Facebook這樣的公司，其著名的信條就是“快速前進，打破常規”。領導團隊做了很多的工作，讓公司的每個員工都有“努力工作，快速前進，創造影響力”的信念。

從你作為一名新工程師開始在Facebook工作的那一刻起，就受到鼓舞：快速創造價值是奪取勝利的關鍵。這可以直接轉化為消費者的體驗，在這個時間段內，Facebook的產品線發展非常迅速。

建立共同的思維模式以及核心價值觀，這應該是在公司發展中，管理者需要付諸行動的首要任務之一。
 

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如何衡量公司的運營效率？

建立強大的公司文化有助你去衡量公司的發展，但是當你的員工數量呈指數增長時，你也需要密切關注公司的運營效率。

有趣的是，當資金消耗速度很快的時候，你想知道的第一件事是，為了讓燒錢的速度得到控制，你應該以什么樣的速度繼續雇傭員工。建立財務和運營模型，制定營收計劃，將幫助你有效控制員工的數量，更好地計劃賬上的錢應該怎么花。

SaaS企業應該關注CAC（獲取用戶所花費的資金）和CAC回收期（CPP），以確保充分考慮到客戶流失的因素。以消費者為核心的企業應該設置使用/參與度量指標，以便于更好地了解，如果想要在盈利的情況下進行公司規模擴張，需要達到什么樣的營收標準才可以。

用工具和軟件來管理你的銷售團隊有意義嗎？還是說應該增加更多的代理商？

那公司的其他職能呢？究竟是什么驅動收入、客戶獲取和用戶增長？公司最大的優勢在哪里？

思考一下衡量指標，這些指標會告訴你在公司中如何開發你的員工的價值。 你應該要處在一個對公司的運營效率有詳細了解的位置。

了解這些以后，調整公司的組織結構將變得更加容易，也讓你執行起來更加目標清晰，更易于讓別人理解你正在努力做什么。
 

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公司的組織結構如何演變？

隨著創業公司的成長和發展，它將變得越來越難以保持清晰的結構。團隊很容易開始以混亂的方式成長，尤其是在招聘環節薄弱的情況下。因此，對每一項工作進行明確的意義和責任規定，將極大地改善這種混亂的狀況。

隨著公司的成長，要堅持明確分工，每個人責任劃清，避免冗余。

人們同時在太多團隊中工作，是否會過于疲勞？或者反之，團隊之間會產生冗余，導致模糊的角色或員工需要在不同的工作中切換？

作為CEO，要與你的執行團隊緊密合作，持續調整公司的組織結構，優化分工的清晰透明度和提高運營效率。一旦團隊被賦予了精確的目標和責任，下一步就是授權經理們，讓他們表現得更出色。

在一個項目工程中，長時間保持團隊的小型化和穩定性是一個很好的做法。我管理過的最好的工程團隊大約有5人，他們一起工作了很長一段時間。

在一個小而穩定的團隊中，溝通變得更容易，借助外部的一些工具可以激發的團隊的全部潛力，讓團隊成員更了解彼此的優勢和能力。

這種小而穩定的團隊往往擁有清晰的目標和責任感，他們的力量是難以置信的。特別是，如果公司的其他人都知道他們前進的目標和責任是什么的時候，作為首席執行官，你能做的最好的事情就是——讓路，讓小團隊的管理者們能根據實際狀況，大膽地進行團隊內部的調節。
 

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學會讓路

學會讓路，也就是說，作為處于快速成長期的公司的首席執行官，像過去一樣參與日常瑣碎的運營將變得不太實際，對公司來說也沒什么好處。

這個時候，不如花些時間聘請一些優秀的領導型人才，然后離場遠遠地指導他們就可以了。就像是船航行在海上，你要做的不是去引擎室里管理每個零件，去駕駛艙主導行駛的方向才是最重要的。

總結一下就是，作為一個成長中的公司的管理者，最重要的是，專注于創造公司的目標并協調團隊的一致性，不斷思考是什么引導著公司的前進，塑造公司文化。

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