管理者的行為績效和管理實(shí)施的質(zhì)量這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成了管理專業(yè)性的根基，規(guī)范著管理任務(wù)的完成和管理工具的運(yùn)用，同時也是管理有效性的核心要素。甚至可以當(dāng)做“實(shí)用性企業(yè)文化的本質(zhì)”來理解。

長久以來，管理學(xué)界一直想要找出優(yōu)秀管理者的理想模式。在很多專家學(xué)者的頭腦中，管理者成功的秘訣必然和他們的某些特定性格、能力以及個人因素聯(lián)系在一起。這些模式都只能停留在紙上，現(xiàn)實(shí)中并不存在。

每個人都是不一樣的，成功的管理者創(chuàng)造績效的途徑也千差萬別：他們中有些人嚴(yán)格遵循分析、估算、系統(tǒng)化邏輯，另外一些則靠著靈光一現(xiàn)的直覺辦事，思維極度跳躍；有些人性格開朗外向、交際能力極佳，也有些人表現(xiàn)得較為內(nèi)向、保守，甚至木訥害羞。

這樣看來，績效和成功的關(guān)系與以上這些特點(diǎn)并無深層聯(lián)系。管理者是什么樣的人并不特別重要，重要的是他們是怎么做的。

一個成功的管理者的行為—做什么，為什么做，在哪里做，總是基于一定的規(guī)則。成功管理的核心就隱藏在這六條規(guī)則之中。

對結(jié)果的關(guān)注是成功管理者共同的典型思維和行動方向。他們總對結(jié)果表現(xiàn)得興趣十足，有時結(jié)果甚至是他們唯一感興趣的東西。有些時候，他們對結(jié)果的追求幾乎已經(jīng)達(dá)到了病態(tài)的程度。

顯而易見，對于大多數(shù)人來說，“以結(jié)果為導(dǎo)向”就不是那么理所當(dāng)然的事情了。就算每天每個組織中的每個人全部都工作得很努力，那也不能說明他們就一定能取得結(jié)果。否則我們就用不著費(fèi)心費(fèi)神地尋找那些諸如“在目標(biāo)指導(dǎo)下的管理”之類的有效管理方法了。

經(jīng)驗(yàn)豐富的主管和經(jīng)理想必都有這樣的體會：想讓組織里的其他人也和他們自己一樣以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向，那實(shí)在太困難了。人的本性更傾向于對投入的重視。相比產(chǎn)出和結(jié)果來說，人們更愿意將大部分注意力集中在工作消耗、個人投入的精力和努力上。

想要用“產(chǎn)出導(dǎo)向性”取代“投入導(dǎo)向性”其實(shí)并不難。如果結(jié)果的好壞完全由某個人或者他所在的小組工作努力程度決定，那么這個人就會不自覺地關(guān)注結(jié)果，因?yàn)樵谶@種情況下，個人努力和結(jié)果之間存在著明確直觀的關(guān)聯(lián)性。

但是這個方法對組織的規(guī)模有一定限制，換言之，它并不是對世界上的所有組織機(jī)構(gòu)都適用，特別是在大型組織中，個人努力和結(jié)果的關(guān)聯(lián)性變得非常薄弱，有時甚至消失不見，這一方法就完全派不上用場了。

比如大型機(jī)構(gòu)中的普通員工、研發(fā)工程師，制藥公司中的研究人員、人力資源師，還有其他一些職業(yè)，他們的個人努力通常需要過好幾年才能看得到成果。因此我們也就無須因?yàn)?ldquo;他們更加重視投入”而感到驚訝了，相反，應(yīng)該更加理解才對。

要把“以結(jié)果為導(dǎo)向”的思維和行為方式推而廣之，需要系統(tǒng)、連貫、持之以恒的努力。

如今，有關(guān)全局觀以及如何把組織看作是一個整體的討論越來越多。盡管如此，這些討論并沒有促成實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步，或者說至少進(jìn)步的幅度沒有達(dá)到一個復(fù)雜經(jīng)濟(jì)體必須達(dá)到的最低要求。

職業(yè)分工以及專業(yè)類別的劃分越精細(xì)，整體目標(biāo)就越容易被忽略，因而就越有可能出現(xiàn)結(jié)果與整體目標(biāo)毫無關(guān)聯(lián)性的危險狀況。

避免這種情況發(fā)生，必須通過不斷干預(yù)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)并進(jìn)行有意識的協(xié)調(diào)，反過來，這又迫使我們不得不對組織進(jìn)行集中管理，即使沒有哪個參與者真的愿意這么做。

為了盡可能地防止此類問題出現(xiàn)，我們必須一再追問，個人能對整體做出怎樣的貢獻(xiàn)？這也對機(jī)構(gòu)內(nèi)部自我調(diào)節(jié)、自我協(xié)調(diào)、自我組織功能做出了解釋。

組織的這種自發(fā)能力并非來自某種神秘力量或計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，而是取決于組織中絕大多數(shù)人在透徹理解組織整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，自覺地對自己的行動加以調(diào)整，以服務(wù)于組織全局利益的實(shí)現(xiàn)。這也是從“專才”變成“通才”的唯一途徑。

也就是說，我們不應(yīng)當(dāng)要求一位專家對除了他本專業(yè)之外的其他專業(yè)領(lǐng)域也同樣了如指掌，而是應(yīng)當(dāng)促使他，必要時甚至“強(qiáng)迫”他把自己的專業(yè)和全局目標(biāo)聯(lián)系起來，把自己的專業(yè)技能融合到整體之中。只有這樣的專家，才是高效能的、企業(yè)真正需要的人。

一般而言，機(jī)構(gòu)的規(guī)模越大，就越難解答剛才提到的那個“貢獻(xiàn)問題”。對于管理者來說，想要找到這個問題明確的、具有說服力且通俗易懂的答案（不論是為了他自己還是為了其他員工），都不是一件容易的事。

這個問題的答案也告訴了我們該如何邁出從效率到績效這關(guān)鍵的一步，對此彼得·德魯克有更加簡單明了的闡述：從正確做事到只做正確的事。

因此德魯克也把“貢獻(xiàn)問題”作為管理層和管理者概念的定義標(biāo)準(zhǔn)。從現(xiàn)代管理學(xué)角度以及與社會結(jié)構(gòu)相宜與否的意義上來看，管理者的等級、地位、收入、聲望、頭銜、管理員工數(shù)目等這些外在屬性，對于其管理職能的發(fā)揮毫無用處。

所有“管理者”和“管理”的相關(guān)定義中，只有強(qiáng)調(diào)把是否有益于組織全局作為評判標(biāo)準(zhǔn)的定義才是最好的。

在這里，首要評判準(zhǔn)則并非權(quán)利，而是特定職能：它能夠達(dá)到廣義上的資源有效利用，也能夠創(chuàng)造條件使每個人的優(yōu)點(diǎn)都服務(wù)于整體利益，這樣所產(chǎn)生的效益大于各部分效益之和，還能對整個組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做出卓越貢獻(xiàn)。

想要盡善盡美地完成管理任務(wù)，唯一出發(fā)點(diǎn)就是“個體對整體的貢獻(xiàn)”。只要牢牢把握住這一點(diǎn)，就能在不斷變化的具體環(huán)境下高效利用所有可以利用的資源，而且只把資源投入到正確的事情中，即能產(chǎn)生績效的地方。

我們都必須記住一點(diǎn)，唯有將注意力集中在對整個組織的貢獻(xiàn)上，才有機(jī)會識別組織中各個階層具體的正確目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)決定使用何種正確的工具，找出相應(yīng)的評判尺度，并且在組織中營造相互信任和公平的氛圍。

我們可以再換一種方式提出管理，這必須首先解決至關(guān)重要的“貢獻(xiàn)問題”：“我對整體的貢獻(xiàn)在哪兒”以及“我的下級對整體做了怎樣的貢獻(xiàn)”或者“他們能做出怎樣的貢獻(xiàn)”。

其實(shí)，想要快捷地找到以上問題的答案，并非不可實(shí)現(xiàn)。卓有成效的管理者之所以能和普通管理者或一般員工區(qū)分開來，就在于他們對這個答案的質(zhì)量提出了最高要求，并且基本上從來不會滿足于某個現(xiàn)成答案。

倘若我們對預(yù)期貢獻(xiàn)進(jìn)行一番深入細(xì)致的分析，就會找出一系列問題。比如我們常常會發(fā)現(xiàn)，組織的目標(biāo)并不明確，因而也就無法據(jù)此有目的地確定組織內(nèi)部各個部門、分支應(yīng)該做出怎樣的貢獻(xiàn)。

因此，“貢獻(xiàn)問題”的答案基本上只能通過深入思考以及與同事、上級、下級的深層次互動一點(diǎn)一點(diǎn)地摸索出來。

不過在現(xiàn)實(shí)生活中，我們也常常注意到另外一個事實(shí)：想要對一個結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織做出貢獻(xiàn)，首先要掌握的技能就是權(quán)衡之法，求取平衡，營造均勢狀態(tài)，以及融合和整合的藝術(shù)。

對“貢獻(xiàn)問題”的解答從來不局限于某個單一視角，而是必須融合多個視角進(jìn)行綜合考量，需要做出妥協(xié)的地方就做出妥協(xié)，此外還要把優(yōu)勢與劣勢聯(lián)系起來。

所以，我們又可以找到優(yōu)秀管理者的另外一個特征：他們總是知道怎樣在無法避免的模糊性和不確定性中求取生存，在局勢不明朗的地方不被表面的清晰性和虛假的確定性所迷惑。

如果一個人致力于追求結(jié)果以及個人對整體的貢獻(xiàn)，那他很快就會發(fā)現(xiàn)，他無法在很多不同的領(lǐng)域同時做這兩件事。

這意味著，想要不違背前面兩條管理基本原則，就必須做到專注。誰也無法同時在多個領(lǐng)域維持長久的成功。

關(guān)于這一點(diǎn)，德魯克早就在其著作中給出了提示：“如果真的存在取得績效的秘訣，那么這秘訣只能是‘專注’。卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者會首先集中火力對付最緊迫的問題，而且一次只對付一個。”

聚焦關(guān)鍵的重要性不會因?yàn)楣芾碚呙刻觳坏貌幻鎸Υ罅扛鞣N各樣的棘手情況而改變。環(huán)顧四周，幾乎沒有其他任何一種職業(yè)會像管理這樣時時刻刻都面臨著力量被分裂或分散的危險，不過這也恰恰是“聚焦關(guān)鍵”之所以重要的原因：

想要獲得成果，就必須把注意力集中到少數(shù)關(guān)鍵事物上。一個人也許可以同時做好幾百件事情，但是真正能取得成績的只有其中的幾件。遵循“聚焦關(guān)鍵”原則，會把我們自動引導(dǎo)到輕重緩急的區(qū)分上去，管理的專業(yè)性也因此得以保證。

此外，聚焦關(guān)鍵原則對于腦力勞動者的意義格外重大。腦力勞動者是組織內(nèi)部人數(shù)增長最快的群體，他們的工作改變或取代了傳統(tǒng)的體力勞動，代表著歷史潮流的發(fā)展方向。但是與此同時這里也出現(xiàn)了一個問題，那就是腦力勞動者必須在長時間不被打擾的環(huán)境中工作。

一旦被打擾，他們需要時間讓注意力重新回到工作中，因而原本計(jì)劃的工作時間就會被一再延遲。從這個意義上說，“專注”對他們更加重要。

在正確理解個人對整體貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上關(guān)注結(jié)果，且一次只專注于一個關(guān)鍵領(lǐng)域，以上三點(diǎn)是到目前為止已經(jīng)分析過的管理有效性的基本原則。

下面我們來談?wù)劻硗庖粋€不應(yīng)忘記的事實(shí)：并非人人都擁有相同的工作效率。整體工作效率的提高要求組織中絕大多數(shù)人盡可能好地完成自己的工作，而要做到這一點(diǎn)，就必須讓每個人能充分發(fā)揮自己的長處，利用自己的優(yōu)勢。

誰也不會期望自己能在那些不擅長的領(lǐng)域和薄弱環(huán)節(jié)上做出突出成績，或者取得驕人的業(yè)績。即使偶然會有這樣的想法，也只能是暫時的，若是長久要求如此，則十分不人道。

但是如果要求一個人在他所擅長的領(lǐng)域持續(xù)保持高效率，無論如何也算不上不人道了。更讓人高興的是，在人們專長的領(lǐng)域，高效和成果對他們來說易如反掌，根本沒有必要額外強(qiáng)行規(guī)定他們必須要達(dá)到怎樣的效率。這是因?yàn)閷τ谠S多人來說，把自己的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為理想的結(jié)果，實(shí)在不是什么困難的事。

另外一個對于組織管理的有效性、工作效率的提高以及好壞管理區(qū)分的基本原則就是所謂的“信任”。

我們常常會注意到這樣一種情況：如果以教科書作為標(biāo)準(zhǔn)，有一些管理者的做法與那些書本教條完全背道而馳，但是他們在自己職責(zé)范圍中享有極高的地位和聲譽(yù)；

另外一些人，他們的行為完全符合課本上的標(biāo)準(zhǔn)模式，并且切實(shí)嚴(yán)格遵照所學(xué)理論模式行事，卻總是逃脫不出失敗或困難重重的境地。這種情況要怎么解釋呢？

道理其實(shí)很簡單，前一種管理者之所以成功，是因?yàn)樗麄冊趩T工與員工之間、上級與下級之間營造了一種相互信任的氛圍。

一旦建立了這樣一個相互信賴的基礎(chǔ)，那他們的管理也會變得強(qiáng)有力，即建立起了堅(jiān)實(shí)的管理環(huán)境，也為了應(yīng)對每天發(fā)生的各種管理紕漏，這是必需的。

大部分管理失誤的出現(xiàn)，人們往往還沒有注意到，它就已經(jīng)發(fā)生了。畢竟，在龐雜煩瑣的日常經(jīng)營中出現(xiàn)錯誤的機(jī)會實(shí)在太多了。因此對我們而言，重要的不是有沒有犯錯，而是犯的錯究竟有多嚴(yán)重。

只有在堅(jiān)實(shí)而強(qiáng)有力的信任的基礎(chǔ)上，人們才能迅速發(fā)現(xiàn)錯誤。

當(dāng)然在此過程中，員工可能會遭受挫折，有時甚至?xí)鷼?、不理智。不過在情緒激動的同時，他們也知道，他們可以信任自己的老板。在處理和其他同事的關(guān)系時，也是相同的道理。

但凡優(yōu)秀的管理者，其行為必然遵循這樣一個原則：“相比處于話題中心的‘員工激勵’，‘相互信任’才是問題的關(guān)鍵所在。”因此，他們一方面努力營造相互信任的氛圍，一方面全力清除一切阻礙信任的消極因素。

相互信任的必然結(jié)果就是可靠性和可預(yù)見性的產(chǎn)生。也就是說，每個人都能知道，他可以在什么程度上依賴上司和同事。在這里，健全的人格是十分必要的，也就是說，必須要說話算話，言出必行。

即使沒有人逼迫他們，優(yōu)秀的管理者也總是傾向于以一種積極而富有建設(shè)性的方式思考問題。他們并非天真的樂觀主義者，也不總是憧憬著有奇跡發(fā)生。

他們只是從自己的人生經(jīng)歷中漸漸明白了一個道理：再糟糕的事情中也能找出好的一面。當(dāng)然，正面思考并不能保證他們一定能獲得成功，但是他們深知，消極的態(tài)度只會把成功推得更遠(yuǎn)，而樂觀積極的態(tài)度至少還能帶來一線希望。

優(yōu)秀的管理者靈活駕馭自己的思維方式、調(diào)整自己的心態(tài)和期望值的能力在以下兩個方面的意義格外重大：

• 其一，他們的注意力從問題本身轉(zhuǎn)移到了機(jī)遇和利用機(jī)遇上來

• 其二，實(shí)現(xiàn)了由外部激勵到自我激勵的轉(zhuǎn)化。

我們都知道，管理者每天都要解決一大堆問題和麻煩，清除眾多阻擋組織前進(jìn)步伐的障礙，然而即使做到了這些，也不能說他們就獲得了成功，更不能說企業(yè)實(shí)現(xiàn)了效益。

成功和效益的產(chǎn)生必須建立在盡可能利用一切可以利用的機(jī)會和契機(jī)的基礎(chǔ)之上，而這又是以積極正面的思維方式為前提的。

同樣，正面思維也能讓管理者不再期望來自外部的激勵，他們可以實(shí)現(xiàn)自我激勵。即使情況經(jīng)過分析之后得出的結(jié)論是“非常糟糕”，他們也不會喪失信心，而是更加積極地逆向思維：要改變這種不利局面，我能做什么？

文 | 弗雷德蒙德·馬利克 來源：網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸屬原作者，如有侵權(quán)請聯(lián)系后臺刪除。