今天我從營銷的角度，跟大家分享我對新零售的基本看法。

我們讀了太多關于新零售的文章，很多都沒講到點子上，希望今天我能夠講一點“點子”。

新零售不是全渠道，不是無人商店，不是O2O，甚至也不是大數據。那么新零售是什么？其實新零售還是零售，只不過是新時代的零售。

因為過去很多人忽視或者不懂零售，所以才會對“新零售”這一名詞格外關注，好象顛覆了什么東西一樣。所以我們從零售談起。

所謂“零售”，簡單定義就是，廠商把產品或者服務通過特定的渠道交付給最終顧客的過程。

在傳統零售時代，有生命力的企業其實就是兩種戰略模型：一種是精品百貨，即高毛利、低周轉，它的每一件商品都很貴，賣不了幾件，但因為價格貴，它能支撐起高成本；

另外一種是大賣場，即高周轉的模型，價格比較便宜，商品薄利多銷。如果不考慮互聯網和新零售，傳統的零售時代這兩種零售模式是最具有競爭力的，我們稱之為“兩極分化的零售戰略”（圖1）。

圖1 兩級分化的零售戰略

如果進一步分析，我們的零售戰略其實主要源于這樣一個公式（通常被稱為杜邦公式，這里稱為“零售戰略利潤目標模型”）所表達的邏輯（圖2）：

圖2 零售戰略利潤目標模型

簡單地說，這個公式的目標是賺錢，等式右邊用凈資產利潤率來表示，這是每個企業所關注的。

但是這個利潤水平是等式左邊的三組指標（分子式）聯合作用的結果。假設其他兩組不變，提高某一組指標，就能夠形成一種戰略。由此，我們得到零售戰略得三大法寶（途徑）。

第一種是提高凈利潤和凈銷售額的比率，這叫“高毛利率戰略”。要讓毛利率達到高水平，就必須有很好的顧客體驗。

比如進上海恒隆廣場的人一般都是高收入的人群，沒有太大的價格敏感性，毛利率相對很高，其他兩個指標如果做得還行的話，那整個利潤水平就提高了。

第二種途徑是提高凈銷售額對總資產之間的比率，這個叫“高周轉水平站戰略”。這個比率越高，表明同樣的資產完成了更高的銷售額，這就是高周轉模型。

高周轉模型的典型代表就是大賣場。大賣場怎么做到高周轉呢？這需要提高精益化管理的水平，信息化水平要高，補貨水平要高，對客戶的響應系統水平要高，從而讓整個零售經營系統在信息系統的支撐下完成更高的周轉。

在其他兩個指標還行的情況下，如果提升周轉水平，那就形成了“高周轉”零售戰略。

第三種是提高總資產對凈資產的比率。從財務的角度來講叫提高“杠桿水平”。如何用自己的一點點凈資產撬動更大的總資產，這是高杠桿戰略。在零售戰略中，杠桿主要是為了實現市場覆蓋的。

比如，為什么要開展加盟連鎖？加盟連鎖的核心就是用別人的企業家精神，或者說創業精神來快速提升自己的規模，從而賺取利潤。

所以，通過高杠桿比率用少量的資本撬動更大的資本力量從而提高市場覆蓋的能力，這樣的零售戰略我們稱之為“高覆蓋戰略”。

在其他指標還行的情況下，如果資本“玩”得好，那么企業在零售商業方面也能有很好的表現。這在很大程度上解釋了電商有更大的競爭力的原因。

在零售業，目前我們還沒有看到除這三大戰略之外的其他戰略。這就是我們“打開新零售的魔盒”的鑰匙，也是我們用來思考零售問題的方法。

真正懂零售的人，其實就是在玩這樣的模型——所謂的“零售利潤目標模型”，把它做到極致就成為獨特的商業模式。

所謂新零售，是指在互聯網新時代的零售，其核心首先是線上線下如何協調、融合。

協調融合其實有三種辦法：

比如在線下，我們主要通過與人的互動，對人性形成親歷式洞察，而在線上，則通過大數據看到人性的基本面，更具普遍性和客觀性，這樣就可能會顛覆你對傳統的小樣本的人性的洞察。這是線上線下互動所產生的更為真實全面的人性洞察結果。

新零售和傳統零售最大的差別在哪里？其實主要在于技術驅動。這是新零售的第二個核心要點。

新零售領域里有非常多的新技術應用。簡單地從前、中、后端來看，前端是怎樣讓零售商和顧客之間產生有效互動的一些技術，中端是如何讓運營系統提高效率的技術，后端是靈捷有效的供應鏈系統及其技術。此外，還有貫穿其中的云計算、物聯網、虛擬現實（VR）和增強現實（AR）等技術。

當然，新零售更多地表現在管理學者所關注的效率方面。這是新零售的第三個核心要點。若新零售只是玩了一個花樣，沒有真實地提高企業的利潤，那還不行，所以還得要強調效率導向，要優化零售運營系統，既給顧客創造更多的感知價值，又能以較低的成本進行運營，這是我對于新零售的三大核心的理解（詳見圖3）。

圖3 新零售的三大核心要素

線上線下的融合，還涉及一個非常重要的名詞——“場景營銷”。如何實現？我的觀點就是展開“全場景”營銷洞察：家庭、社交、出行、娛樂、運動、購物的場景等等。

當今人們的生活方式多種多樣，技術支持著人們的流動，購物可能無處不在。場景營銷最重要的一個特點就是“情景交融，一觸即發”。

光有“景”而沒有觸動“情”，人們是不會做出購買決策的。而有了“情”之后，價格敏感性就降低了，決策更容易做出。

零售說到底就是“人”“貨”“場”。在這三大空間和它們的組合中，有非常多的技術可以發揮相應的作用（圖4）。

比如，大數據可以通過洞察來重建“人”“貨”“場”的關系。

圖4 大數據如何重建“人”“貨”“場”

在效率導向方面，我們關注的首先是組織能不能適應未來的新零售。

公司高層要解決“觀念”的問題——是不是對新零售有足夠熱烈的擁抱？對于中層來講，主要解決機能問題，能不能加速轉型？對基層員工則是解決戰斗力問題，能不能高效賦能？（圖5）

作為領導者，主要應當考慮：

作為企業的中層，主要面對的是轉型的問題。原來的采購部門，實際上是快速響應顧客需求的品類集成，要變成一個品類支撐平臺，發揮其規模效應；

線下員工實際上是響應顧客的雇傭平臺，要完成個別化的、定性化的、情景化的有效溝通并在數據之外補充一部分稱為“經驗”或“隱性知識”東西，讓競爭更有保障；原來的企劃部則要轉化為顧客智慧購物助手。

比如，有了前面定性的洞察，可以幫顧客建立一個如何判斷購物的助手，開展精準關系營銷。

場景營銷離不開“關鍵時刻”，即一個客戶在購物或者購買服務的過程中，有哪些關鍵時刻是跟企業發生互動關系的。把“關鍵時刻”管好，顧客整體的滿意度就會提升。

“關鍵時刻”如果有人工智能來幫助，可能會做得更加精準，更加具有創造性，會幫助基層員工很好地解決問題。這就是“賦能”，將來不是簡單授權給一線員工，而是給他們工具和解決方案。 

圖5 新零售效率與組織轉型

關于新零售，我們主要研究三個方面：

把這三個東西研究透了，才能說了解一點新零售有。今天我們首先研究零售戰略。

新零售是怎么開始的呢？新零售的第一波實際上是從市場覆蓋開始的。覆蓋一定要靠規模經濟，市場主要是讓顧客買得到，這也是零售戰略的第一步；

第二波就是市場覆蓋之后的精益化管理。精益化管理主要靠大數據和信息系統。既要有規模優勢又要有快速周轉的優勢，必然要求每個價值鏈上都要有創新，從而讓整個系統得到優化，顧客才能夠用相對比較合理的價格買到產品或服務；

第三波是提升顧客的體驗。它將來的核心應該是靠大數據、人工智能等支持場景營銷。它的競爭優勢主要看如何充分滿足人們差異化的需要，因為場景一定是差異化的。（圖6）

圖6  新零售發展的幾個階段

這樣三波發展遵循的就是我們前面講到的“零售戰略利潤目標模型”的邏輯。

從戰略的角度來看，思考新零售問題需要一個基本的法則，我們今天主要通過這一模型給大家展示這一思考法則，請再看一遍圖2。
 

來源：卿云營銷評論（ID：Fudan_Marketing）

演講：蔣青云，復旦大學管理學院市場營銷系教授，香港大學商學院客座教授。

* 本文內容源于為復旦管院MBA項目所做的公開課“打開新零售的魔盒”。