商評編者按 

在當今世界，擁有海量數據并不稀奇。的確，數據本身越來越成為大眾化商品。但在數字化經濟中，將數據有效變現而非單純積累數據的能力，卻足以成為競爭優勢的源泉。

 

為了讓數據變現，公司可以采取以下三種途徑：

 

改善內部業務流程和決策

圍繞著核心產品和服務進行信息包裝

向現有市場和新興市場出售信息產品

 

雖然這些途徑在所需能力和投入方面存在明顯差別，但每種途徑都會給那些希望在市場上獨樹一幟的企業帶來重要機會。

 

從理論上說，公司可以同時利用以上多種途徑來使數據變現。但在實踐中，無論采用哪種途徑，都需要管理層投入精力實施組織變革，開展針對性的技術和數據管理升級。

 

因此，最好是挑選出最具發展潛力的機會，以此作為行動的起點。這樣，我們就能提升數據的價值，然后加速其他途徑的行動。更重要的是，我們可以由此構建公司的數據變現能力。

 

改善內部流程

 

利用數據來改善運作流程和提升決策質量，或許并非是最具有吸引力的數據變現途徑，但它是最直接的方式。

 

高管們通常會低估運用數據提高運作效率所獲得的財務收益。

 

不過，只有當數據和分析結果被轉交給那些承擔著決策權的人員手中，公司才會看到積極的成果。

 

這些人員包括與客戶互動、監督產品研發或管理生產過程的人員。

 

基于數據的認知，再加上明確的決策規則，企業就可以提供更有意義的服務，更好地評估和滿足客戶需求，以及優化生產過程。

 

 

圍繞產品進行包裝

 

 

包裝是一種創意性的做法，在這一過程中，公司先確定客戶遇到的問題，然后再利用數據和分析工具去尋找解決這些問題的途徑。

 

以第一資本金融公司（Capital One）為例，這家多元化經營的銀行發現，雖然很多信用卡持有人擔心遭遇欺詐交易，但又覺得每筆付款都要核實一番實在太麻煩。

 

于是，銀行便將商家的標識和地圖位置與在線對賬單上的每筆交易結合在一起進行展示，幫助客戶更輕松快捷地辨識欺詐行為。

 

視覺提示可以勾起持卡人的回憶，他會回想自己究竟有沒有在那里買過東西。事實證明，在提供了這樣的服務以后，這家銀行的客戶對信用卡交易更加滿意，而且信用卡的使用也更加頻繁。

 

事實上，我們更應該將包裝活動看成公司產品管理流程的延伸。也就是說，要像對待核心產品的質量那樣向客戶提供數據和分析服務。要做到這一點，必須具備相應的監督和控制水平。大多數公司都不會如此管理數據和分析服務，也做不到這樣。

 

但實際上，向客戶公開數據不僅能夠揭示質量問題，還免去了復雜的分析過程。因此在大多數情況下，包裝活動會要求公司在信息能力的運用上更“游刃有余”，只有這樣，包裝才不會損害公司聲譽或破壞其價值主張。取得這樣的效果，需要公司在數據質量方案、高級計算平臺或數據科學人才上大力投資。

 

 

出售數據

 

 

許多高管都熱切地想出售自家公司的數據，他們確信這些數據具有內在價值，能夠成為公司非常重要的營收新增長點。但需要提醒的是，出售是最困難的數據變現途徑，這主要是因為它要求具備獨特的商業模式，而大多數公司都無法實施這種商業模式。不過它一旦建立起來，在適當的條件下就會產生潛在的巨大影響。

 

舉例來說，道富銀行是世界上規模最大的私募股權資產管理公司之一，這意味著它會收集一些不在公共交易平臺上登記的金融資本數據。這類數據對于需要精準反映私募股權行業情況的市場而言，具有重要價值。

 

然而，道富全球交易部意識到，這些數據無法自動變現。公司高管先是獲得了3,000位私募股權用戶的許可，以便積累數據和做匿名化處理，然后再創建了一個可代表私募股權行業財務狀況的索引。

 

道富銀行的領導者覺得，他們可能需要一個可支持信息業務的全新運營模式，其原因有兩點。

 

首先，銷售流程必須改變。盡管道富全球交易部面向的通常還是道富銀行的客戶，但前者的產品購買者往往不同于后者傳統產品所吸引的客戶。

 

此外，信息業務還要求銷售人員在銷售單獨的數據和分析類產品方面，具備不同的銷售經驗和技能。

 

信息業務的建立既費力又費時，道富銀行對于這一點十分清楚。道富全球交易部門必須一方面保持與母公司之間的關鍵聯系（可以從大型機構分支部門的身份中受益），另一方面對新市場和新需求迅速做出響應，在這二者之間取得平衡。

 

公司高管相信，道富全球交易部正越來越受到客戶的歡迎——他們的投入會獲得回報。不過我們需要注意的是，這樣的模式并不容易復制。運作能力、投資和精力投入都是成功出售數據所必備的，其他公司在做此選擇之前應當深思熟慮。

 

 

責任感的重要性

 

 

在數據變現過程中，你可能會遭遇兩大障礙。

 

第一大障礙是數據的可獲取性和質量。

 

我們的研究發現，只有約四分之一的公司會向員工和客戶開放那些他們最急需的數據。如果沒人使用，那數據變現就成了一句空話。

 

 

第二大障礙是責任感的缺失

。

 

數據變現的三種途徑都需要勇于承擔義務的領導者，他們可以引導員工的行為，向外界傳遞出重要的新價值主張。

 

解決數據的質量問題，你首先想到的可能是對新的基礎設施進行大規模投資。對此，我們建議先解決責任問題，這會制造一種緊迫感，讓員工愿意投入到解決數據質量問題的工作中來——因此，我們建議先從第二個障礙開始。

 

通過改進流程使數據變現，需要強有力的流程負責人。這些負責人會系統地運用數據來分析現有流程的產出，并檢驗關于改進建議的假設。

 

通過包裝使數據變現，則需要強有力的產品負責人。和任何產品創新一樣，這些負責人需處理核心產品或服務產生的數據——他們必須使其達到同樣的質量標準。

 

在第一資本金融公司，產品負責人知道為信用卡增加數據或分析功能的價值所在，他們會跟蹤信息帶來的收入增長，以及提供信息的成本。產品負責人組建團隊來設計實驗和方法論，以幫助分析信息特征的影響，并采取適當的調整措施。

 

通過銷售使數據變現，需要強有力的業務單元負責人。這位負責人必須組建一個高效團隊，開拓和發展讓大多數公司都感到陌生的新業務。新業務負責人先要確保數據及相關服務對于潛在顧客的價值。

 

不過，這位業務負責人和他的團隊也必須設計數據、分析方法和看板，以監控現有業務和確保對新業務機遇的快速響應。

 

每種數據變現策略都需要配備新的流程、技能和企業文化，以產生最大回報。擁有數據變現經驗的公司發現，只是將數據和工具塞到員工手中是完全不夠的。

 

數據變現所取得的卓然成果并非來自一時的靈光閃現。相反，明確的數據變現策略，再加上適度的投資和精力投入，才是產生這些成果的真正源頭。

 

 

作者：芭芭拉·威克瑟姆（Barbara H. Wixom）和珍妮·羅斯（Jeanne W. Ross），內容有刪節，原文《讓數據變現》，刊登在《商業評論》2018年2/3月號，版權歸屬原作者，如有侵權請聯系后臺刪除。