四種毒瘤

現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常出現(xiàn)四種現(xiàn)象，這四種現(xiàn)象是企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)健康成長(zhǎng)的攔路虎：“創(chuàng)業(yè)者情結(jié)”、“大業(yè)務(wù)員現(xiàn)象”、“諸侯主義”與“管理早熟”。

1. “創(chuàng)業(yè)者情結(jié)”

企業(yè)原始業(yè)務(wù)的成功，往往依賴(lài)于創(chuàng)業(yè)者的品格、洞察、勤奮用心、追求完美與事必躬親，但同時(shí)卻又會(huì)逐漸形成組織對(duì)個(gè)人的依賴(lài)。

長(zhǎng)此以往，常常會(huì)形成上級(jí)認(rèn)為下級(jí)能力不行，用心不夠，辦事總不如意；下級(jí)認(rèn)為上級(jí)不信任、不放權(quán)，團(tuán)隊(duì)的激情受到壓抑。

另一方面，創(chuàng)業(yè)者追求完美，又壓制了一個(gè)全新的組織建設(shè)階段必須要有的敢于試錯(cuò)，敢于變革的精神，創(chuàng)業(yè)者如果不能管理好自己追求完美的沖動(dòng)，我們必然經(jīng)常看到的忙碌的原地踏步，而不是激情的在不完美中前進(jìn)的步伐。

而組織能力建設(shè)過(guò)程就是一個(gè)不斷磨合，逐步走出混沌的過(guò)程，如果不能管理好自己追求完美的沖動(dòng)，必然拖延公司組織能力的提升。

創(chuàng)業(yè)者的成功不斷強(qiáng)化創(chuàng)業(yè)者的自信，企業(yè)非常容易形成一個(gè)強(qiáng)人的世界。創(chuàng)業(yè)者往往發(fā)展成為企業(yè)的“唯一家長(zhǎng)”，對(duì)與錯(cuò)，需要“家長(zhǎng)”發(fā)話(huà)，在一個(gè)組織的價(jià)值需要“家長(zhǎng)”肯定。

一個(gè)組織要么相互批判，意圖在“家長(zhǎng)”面前孔雀開(kāi)屏，尋求價(jià)值肯定；要么就相互捧場(chǎng)，內(nèi)部公關(guān)，也是尋求在“家長(zhǎng)”面前價(jià)值不受損害。相互批判與相互公關(guān)，只會(huì)導(dǎo)致渙散、內(nèi)耗與裹足不前。

“唯一的家長(zhǎng)”往往是“唯一”的裁判者、監(jiān)控者和承擔(dān)責(zé)任者。唯一的裁判導(dǎo)致的往往是相互批判，思想林立；唯一的監(jiān)控，往往導(dǎo)致的是控制過(guò)度又控制不足，創(chuàng)業(yè)者看見(jiàn)的，一抓到底，控制過(guò)度，看不見(jiàn)的，各行其是，卻又控制不足；

唯一的責(zé)任承擔(dān)者往往導(dǎo)致的是都不承擔(dān)責(zé)任，創(chuàng)業(yè)者習(xí)慣性地看到什么都可以管，越級(jí)指揮，有了問(wèn)題后，大家都可以推到上層，因?yàn)闆Q策在上層，敢于承擔(dān)成為這個(gè)階段組織的核心問(wèn)題。

再還有：

如創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為企業(yè)是他的，看到什么都可以管，經(jīng)常越級(jí)指揮，越界指揮，必然導(dǎo)致責(zé)任邊界模糊，破壞指揮鏈的嚴(yán)肅性，必然破壞責(zé)任的承擔(dān)。

創(chuàng)業(yè)者或創(chuàng)業(yè)者利益的代表者（親屬）認(rèn)為企業(yè)是他的，總覺(jué)得別人不如他盡心；同時(shí)，創(chuàng)業(yè)者的成功往往會(huì)讓他將自己成功能力放大，喜好指使指責(zé)，必然導(dǎo)致整個(gè)組織謹(jǐn)小慎微，不敢主動(dòng)承擔(dān)，不能有效的發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用。

創(chuàng)業(yè)者也往往缺少約束自己的意識(shí)，常常破壞規(guī)則，影響組織規(guī)則的權(quán)威性。

創(chuàng)業(yè)的成功，靠的是創(chuàng)業(yè)者自己將業(yè)務(wù)做成功，創(chuàng)業(yè)者管不住自己做事的慣性，往往代替他人作決定，虜去了他人的責(zé)任，影響其他人員承擔(dān)責(zé)任。

這種創(chuàng)業(yè)者情結(jié)是破壞組織能力建設(shè)的關(guān)鍵因素。只有突破創(chuàng)業(yè)者情結(jié)，才能有效建立組織的責(zé)權(quán)秩序和責(zé)任傳遞；只有突破創(chuàng)業(yè)者情結(jié)，才能有效發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的能量；只有突破創(chuàng)業(yè)者情結(jié)，才能更有利于領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)的培育。

2. “大業(yè)務(wù)員”現(xiàn)象

企業(yè)從小發(fā)展到大之后，經(jīng)常感嘆缺乏“管理者”。

一個(gè)人能把事做好，但是讓他帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)去做事，經(jīng)常是自己忙得不亦樂(lè)乎，其余的人閑得慌；或者盡管大家也很忙碌，但也不知道忙什么；

或者下屬很多事情常常處理不好，而管理者也不知道如何是好，只能說(shuō)底下人能力太差，甚至認(rèn)為這是人力資源部的責(zé)任，要么是工資太低，大家沒(méi)有積極性，要么是招聘進(jìn)來(lái)的員工不合適等等，整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有成就感，士氣低迷；

也有的是管理者根本沒(méi)有管理意識(shí)，或者是不敢管理，比如當(dāng)下屬員工對(duì)工作任務(wù)沒(méi)有緊迫感，拖拖拉拉的時(shí)候，當(dāng)下屬員工對(duì)工作上馬虎，經(jīng)常出一些不應(yīng)該出現(xiàn)的錯(cuò)誤的時(shí)候，始終無(wú)法開(kāi)口進(jìn)行評(píng)批指導(dǎo)，而只能一邊自己生悶氣，一邊又放任自流。

管理者仍然是一個(gè)只能自己把事做好的“業(yè)務(wù)員”，還沒(méi)有真正向“管理者”轉(zhuǎn)型。

3. “諸侯主義”

在企業(yè)做管理建設(shè)的，往往會(huì)碰到一個(gè)棘手的問(wèn)題，恰恰是那些掌握著企業(yè)的資源，領(lǐng)導(dǎo)者公司主要業(yè)務(wù)的“大員”們。他們經(jīng)常對(duì)管理建設(shè)不屑一顧，認(rèn)為那些都是花架子，不合實(shí)際，形式主義，耽誤業(yè)務(wù)等等。 

之所以出現(xiàn)這種情況，有三方面的原因。

一方面，確實(shí)是負(fù)責(zé)管理建設(shè)的人如何進(jìn)行管理建設(shè)的問(wèn)題。如果管理不為經(jīng)營(yíng)服務(wù)；如果管理建設(shè)不是在解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題的基礎(chǔ)上，一步一步往前進(jìn)；如果管理建設(shè)沒(méi)有充分的溝通，得到核心決策層的認(rèn)同和決心；如果管理建設(shè)過(guò)程，只有生硬的原則，而缺乏充分溝通，獲得理解和基于實(shí)際的靈活實(shí)施；如果核心決策層沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)、達(dá)成一致、形成決心等等，這都會(huì)給管理建設(shè)帶來(lái)問(wèn)題，這些問(wèn)題自然就給了“大員”們反對(duì)的理由。

另一方面，也是由于管理建設(shè)的特性。因?yàn)楣芾斫ㄔO(shè)的過(guò)程確實(shí)是有一個(gè)混亂的過(guò)程，所以，有人就說(shuō)了，沒(méi)有管理的時(shí)候很好，反倒是一管理更亂了，效率更低了。

另外，管理建設(shè)本身是建規(guī)則，規(guī)則有時(shí)候是沒(méi)事的時(shí)候覺(jué)得也沒(méi)什么用，有事的時(shí)候，覺(jué)得還是應(yīng)該有個(gè)規(guī)則，而且相當(dāng)一部分規(guī)則是建立秩序，應(yīng)對(duì)未來(lái)長(zhǎng)期的內(nèi)部穩(wěn)定與協(xié)調(diào)，而不是解決當(dāng)下的業(yè)務(wù)問(wèn)題，所以，有時(shí)候給人的感覺(jué)是一群人在玩文字，花架子，而且不是緊要的事情。

最后，是因?yàn)樾枰淖?ldquo;大員”們過(guò)去做事的習(xí)慣，因此就帶來(lái)了他們習(xí)慣性抗拒。

因?yàn)檫@些“業(yè)務(wù)大員”在過(guò)去攻城略地時(shí)，就像游牧民族一般，自己直接向創(chuàng)始人負(fù)責(zé)，經(jīng)常掌握生殺大權(quán)，不受限制，又沖又殺，好不快意。

現(xiàn)在突然有規(guī)則了，有這樣的流程，有那樣的標(biāo)準(zhǔn)，還要被一些“手無(wú)縛雞之力”的文官們管著，內(nèi)心實(shí)在不爽和失落，然后舉著“我只認(rèn)老板，我忠于老板”的大旗，為自己不守規(guī)則，凌駕于組織上，獨(dú)立于組織之中，或飄忽于組織外找個(gè)借口。

有的甚至以掌握著重要業(yè)務(wù)為拿捏，不受規(guī)則束縛，尋求自己在組織中不同于其他人的地位和威信。

4. “管理早熟”

最后一種是“管理早熟”現(xiàn)象。

管理早熟必然導(dǎo)致管理過(guò)度，過(guò)度的管理理性一定會(huì)抑制經(jīng)營(yíng)野性。在一個(gè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)管理、強(qiáng)調(diào)制度、強(qiáng)調(diào)流程的企業(yè)，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)企業(yè)的員工是一群聽(tīng)話(huà)、壓抑、謹(jǐn)小慎微的小綿羊，很難找到幾只有開(kāi)拓性、野性的狼。

大伙兒整天忙碌著填表，開(kāi)會(huì)，檢查，開(kāi)罰單，卻很少有人關(guān)心經(jīng)營(yíng)面臨什么問(wèn)題，如何激發(fā)大家的能動(dòng)性，團(tuán)結(jié)起來(lái)去爭(zhēng)奪市場(chǎng)，也很少有人理解這些活動(dòng)對(duì)激活經(jīng)營(yíng)的價(jià)值，只能用“忙碌”在內(nèi)部相互意淫——我們很忙。但對(duì)激活經(jīng)營(yíng)幾無(wú)價(jià)值。

問(wèn)題的產(chǎn)生，往往是出在最上層的理念。在我的咨詢(xún)實(shí)踐中，我經(jīng)常碰到一些成長(zhǎng)中的中小企業(yè)提出需求——我需要一套先進(jìn)的管理理念和管理體系，然后我的企業(yè)就在高起點(diǎn)，高水平了。

對(duì)這種情況，我經(jīng)常說(shuō)下面六句話(huà)：

（1）沒(méi)有一個(gè)神秘的先進(jìn)的管理體系，一下子披在企業(yè)的身上，然后企業(yè)就先進(jìn)了；

（2）如果一個(gè)六歲的小孩，穿著人生最輝煌的年齡35歲的衣服，自己會(huì)輝煌嗎？不會(huì)，只會(huì)一跑起來(lái)就摔跤；

（3）管理體系是在解決自己實(shí)際的管理問(wèn)題過(guò)程中逐漸建立起來(lái)的，而不應(yīng)是一個(gè)完美體系的嫁接；

（4）破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是我餓了要吃飯的常識(shí)，管理會(huì)害了我們；

（5）外部管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)有價(jià)值，但最重要的是要激發(fā)自己的管理團(tuán)隊(duì)不斷自己解決問(wèn)題，然后在解決問(wèn)題的前進(jìn)中，形成了自己的管理體系，這樣不會(huì)產(chǎn)生排異現(xiàn)象，同時(shí)企業(yè)在真正的成長(zhǎng)；

（6）學(xué)習(xí)一個(gè)成功的企業(yè)不是學(xué)習(xí)他的現(xiàn)在，而是學(xué)習(xí)他的過(guò)去。

但為什么很多企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，還經(jīng)常發(fā)生“管理早熟”的情況呢？可能的一個(gè)原因就是我們的管理教育太發(fā)達(dá)。

一聽(tīng)到企業(yè)發(fā)展靠管理，百年企業(yè)靠制度，還有一些絢麗的管理概念和模型，舍本求木，以為有了這些，企業(yè)自然就會(huì)更好，卻忘記了創(chuàng)業(yè)初期的常識(shí)性真理——企業(yè)要賺錢(qián)，要激發(fā)員工去賺錢(qián)，要能長(zhǎng)久的激發(fā)員工去賺錢(qián)。

于是乎，制度一本接一本，我們慢慢發(fā)現(xiàn)，隨著制度的完善，公司變成了“羊”的集合，就是原來(lái)有些狼，要么辭職去尋找大草原了，要么也變成羊了。

公司的經(jīng)營(yíng)活力，公司的員工活力，越來(lái)越疲憊，但企業(yè)卻往往將原因歸結(jié)為一個(gè)問(wèn)題——缺人才，這幫人不行。

三個(gè)真招

如何破解？本文給出了解決方案。

1. 創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)家轉(zhuǎn)型

二次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型，就是要更有效的發(fā)揮更多人的作用，不能讓其他人更好地發(fā)揮作用，就不能更有效的形成組織能力，就失去了組織能力建設(shè)的意義。因此，組織的壯大必然要走向分權(quán)。

走向分權(quán)，首先需要突破“創(chuàng)業(yè)者情結(jié)”，這是組織轉(zhuǎn)型過(guò)程的關(guān)鍵障礙。

在二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型期，創(chuàng)業(yè)者可能存在以下現(xiàn)象，我們稱(chēng)之為“創(chuàng)業(yè)者情結(jié)”，是影響企業(yè)的轉(zhuǎn)型和組織能力建設(shè)的一個(gè)關(guān)鍵要素。

事實(shí)上，絕大多數(shù)企業(yè)家都是想放權(quán)的，但一連串的擔(dān)心也會(huì)接踵而來(lái)：被放權(quán)之人合適嗎？放給他之后，他會(huì)怎么做呢？一些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)能得到很好的處理嗎？問(wèn)題是，人才是在戰(zhàn)斗中成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)，是在共同戰(zhàn)斗中形成。如果不讓他去戰(zhàn)斗，他永遠(yuǎn)也成不了將軍。

因此，必須賦予責(zé)任，不是一個(gè)人負(fù)責(zé)，而是要大家負(fù)責(zé)；不是期望隊(duì)伍在真空中成長(zhǎng)，而是讓隊(duì)伍在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)戰(zhàn)爭(zhēng)，這就是“責(zé)權(quán)利”機(jī)制。

2. “大業(yè)務(wù)員”向“管理者”轉(zhuǎn)型

成長(zhǎng)中的企業(yè)，這是一個(gè)很重要的命題。“業(yè)務(wù)員”向“管理者”（更確切地說(shuō)，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者）不僅僅是現(xiàn)實(shí)的需要——人多了，需要有管理者帶領(lǐng)大家去奮斗，而不僅僅是自己一個(gè)人在奮斗。也是未來(lái)能夠培育出領(lǐng)軍人物的蓄水池。

那么業(yè)務(wù)員向管理者轉(zhuǎn)型，到底轉(zhuǎn)什么呢？

其實(shí)就是很簡(jiǎn)單的兩點(diǎn)：“目標(biāo)管理”和“文化管理”，按此兩點(diǎn)去做，就實(shí)現(xiàn)了“大業(yè)務(wù)員”向“管理者”轉(zhuǎn)型。

目標(biāo)管理且不說(shuō)，文化管理就太神秘了，容易做嗎？其實(shí)，都不神秘，非常容易做。

任何組織的存在，都有一個(gè)目的和目標(biāo)。任何部門(mén)和個(gè)人，在這個(gè)組織中存在的唯一價(jià)值就是為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)做貢獻(xiàn)。

那么，為了組織的目標(biāo)，我們應(yīng)該做什么貢獻(xiàn)呢？做到什么程度呢？要做哪些事情呢？我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)是怎么理解這些事情的呢？

那么，我將這些目標(biāo)和任務(wù)如何分解到下屬員工呢？下屬員工理解嗎？他們行動(dòng)過(guò)程中有什么困難，應(yīng)該如何克服？我應(yīng)該做什么指導(dǎo)，我們應(yīng)該怎么組織團(tuán)隊(duì)人員碰撞智慧，討論出解決問(wèn)題的方案，我應(yīng)該組織相關(guān)部門(mén)的什么人員進(jìn)行討論，解決部門(mén)間的協(xié)調(diào)問(wèn)題？

行動(dòng)周期結(jié)束后，各成員的執(zhí)行效果如何？有哪些做得不好的，下一步應(yīng)該做何改進(jìn)？有哪些做得好的，能不能總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)，編成制度或操作規(guī)范，以方便未來(lái)大家沒(méi)必要走彎路？

那么經(jīng)過(guò)評(píng)估，我們團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金應(yīng)該怎么分配？經(jīng)過(guò)這段時(shí)間的實(shí)踐，我認(rèn)為我的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做哪些培訓(xùn)，更有利于他們未來(lái)的工作完成目標(biāo)？有哪些人有潛力？

這就是目標(biāo)管理的全過(guò)程，目標(biāo)管理就是這么簡(jiǎn)單，就是上面的那些問(wèn)題，這是企業(yè)管理的核心。因?yàn)闊o(wú)論企業(yè)還是企業(yè)中的每個(gè)人，都需要清楚應(yīng)該創(chuàng)造什么價(jià)值，如何去創(chuàng)造這些價(jià)值。

目標(biāo)管理就是管理者如何帶領(lǐng)大家去明確、創(chuàng)造那些應(yīng)該創(chuàng)造的價(jià)值，根據(jù)大家創(chuàng)造的價(jià)值，如何分配價(jià)值，以及根據(jù)大家創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程所體現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題，制定如何提升創(chuàng)造價(jià)值能力的發(fā)展方案。

那么文化管理呢？我們都說(shuō)百年企業(yè)靠文化，文化有這么神奇的魔力？那么文化到底是一個(gè)什么東西？是不是提煉出那幾個(gè)神秘的文化理念，就像是神秘的符號(hào)，只要把這些符號(hào)找出來(lái)，往墻上一貼，然后，我們就像打雞血一樣，個(gè)個(gè)奮不顧身，企業(yè)就“基業(yè)常青”了？既然是這么神奇的東西，我們每一個(gè)管理者能夠做到“文化管理”嗎？

如前所述，如果把文化理解成一個(gè)神秘的東西，那么不但不會(huì)起作用，而且會(huì)起反作用。

首先，我們來(lái)理解一下什么是企業(yè)文化，簡(jiǎn)單來(lái)講，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)如何成功的系統(tǒng)指導(dǎo)原則。再具體點(diǎn)講，企業(yè)文化是做業(yè)務(wù)的追求，企業(yè)文化是做業(yè)務(wù)的方式，企業(yè)文化是為了做好業(yè)務(wù)如何進(jìn)行責(zé)權(quán)利分配的原則。

大家發(fā)現(xiàn)這么講的奧妙否？文化與業(yè)務(wù)是一張皮！文化是做業(yè)務(wù)的追求——我們?nèi)绻龉ぷ鳎菫榱税哑髽I(yè)做成世界級(jí)企業(yè)，或者追求職業(yè)的聲譽(yù)，敢于挑戰(zhàn)，精益求精，那么有什么做不好的？

文化是做業(yè)務(wù)的方式——如果公司倡導(dǎo)誠(chéng)信、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)、質(zhì)量第一、顧客至上等等，我們?cè)谧鰳I(yè)務(wù)的時(shí)候，始終遵循誠(chéng)信、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)、質(zhì)量第一、顧客至上的方式行動(dòng)，我們的文化不就起作用了嗎？

文化是為了做好業(yè)務(wù)如何進(jìn)行責(zé)權(quán)利分配的原則——如果我們鼓勵(lì)那些深入一線，攻克艱難，取得挑戰(zhàn)性業(yè)績(jī)的員工，我們不就更容易成功了嗎？

那么，我們每一個(gè)“大業(yè)務(wù)員”如何進(jìn)行文化管理，然后變成管理者呢？

其實(shí)也很簡(jiǎn)單，第一就是自己按照我們的文化理念去做，第二，要求下屬員工按照文化理念去做。在這里我舉兩個(gè)例子，大家就不難理解了。

看完上兩個(gè)案例，我們應(yīng)該知道如何進(jìn)行文化管理了。那就是“用”文化理念。根據(jù)我們的文化理念來(lái)思考我們的目標(biāo)、任務(wù)；根據(jù)我們的文化理念來(lái)判斷是非，處理事件，教育員工，約束不好的，鼓勵(lì)正向的。這是不是很簡(jiǎn)單？

綜上所述，“大業(yè)務(wù)員”怎么向“管理者”轉(zhuǎn)型？一是做好目標(biāo)管理，而是做好文化管理。

試想，我們經(jīng)常說(shuō)大業(yè)務(wù)員現(xiàn)管理者轉(zhuǎn)型，要懂得怎么帶隊(duì)伍，那么怎么帶隊(duì)伍？不就是通過(guò)目標(biāo)管理和文化管理嗎？要懂得不僅僅是自己做，還要懂得帶領(lǐng)大家做，那么怎么做到，不就是進(jìn)行目標(biāo)管理和文化管理嗎？

目標(biāo)管理是回答如何帶領(lǐng)大家把事做成，文化管理是回答如何帶領(lǐng)大家按照什么樣的方式去把事做成。

3. “雇傭殺手”解決“諸侯癥”

企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)凌駕于組織之上,獨(dú)立于組織之中的諸侯呢?

企業(yè)在初期發(fā)展的時(shí)候，業(yè)務(wù)的突破是核心，“活下去”幾乎是所有決策的判斷依據(jù)。而對(duì)員工的管理，勝者為王敗者寇，能夠取得業(yè)務(wù)突破的是英雄，而在當(dāng)時(shí)，為了確保業(yè)務(wù)的發(fā)展，往往會(huì)給與英雄很多特殊的地位和待遇，或者為了業(yè)務(wù)發(fā)展，會(huì)極大地放權(quán)，刺激突破，久而久之，這種“特殊”和“刺激”培育了“諸侯”現(xiàn)象。

確實(shí)，如果在企業(yè)需要經(jīng)營(yíng)突破的初期，制定各種制度，必然會(huì)束縛企業(yè)的經(jīng)營(yíng)野性，企業(yè)初期必須刺激經(jīng)營(yíng)突破，必須以“活下去”為核心訴求，那么諸侯是一種必然嗎？

我們回歸到原點(diǎn)來(lái)思考，要刺激經(jīng)營(yíng)野性在權(quán)限和待遇上進(jìn)行特殊，但是不是我們?cè)诮M織價(jià)值觀和基本紀(jì)律上也必須特殊和縱容呢？

其實(shí)這個(gè)問(wèn)題是可以解決的。中國(guó)有句古話(huà)“先說(shuō)斷，后不亂”。權(quán)限可以特殊，待遇可以刺激，但在組織追求、價(jià)值觀和基本規(guī)則上是可以在初期就要進(jìn)行溝通，達(dá)成共識(shí)，形成同路人，這樣會(huì)極大的避免“諸侯”現(xiàn)象，即使出現(xiàn)了諸侯，整個(gè)組織會(huì)有判斷對(duì)錯(cuò)的鮮明準(zhǔn)則。

一開(kāi)始不對(duì)基本價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，在山頭形成時(shí)再進(jìn)行統(tǒng)一，就會(huì)“尾大不掉”，難度要大的多，甚至?xí)霈F(xiàn)“流血的革命”——人員動(dòng)蕩。

如果有的人就是一個(gè)“大俠”，不愿意受任何組織的價(jià)值觀和規(guī)則的束縛，但企業(yè)又急需這個(gè)人才怎么辦？很簡(jiǎn)單，那就是一個(gè)“雇傭的殺手”，進(jìn)行合作，負(fù)責(zé)專(zhuān)項(xiàng)的任務(wù)。

一般來(lái)講，絕大多數(shù)人需要一個(gè)“組織”，絕大多數(shù)人也愿意去遵守組織的基本規(guī)則，只是管理者沒(méi)有“先說(shuō)斷”，或者是企業(yè)的管理者將制度擴(kuò)大化為企業(yè)的基本規(guī)則，將堅(jiān)持原則僵化為刻板，反倒導(dǎo)致加大了制度與規(guī)則的執(zhí)行難度。

因此，在企業(yè)初期，為了刺激突破和發(fā)展，權(quán)和利可以特殊，但應(yīng)該明確組織基本紀(jì)律，如果能夠明確理想那就是更好，并對(duì)違反基本紀(jì)律行為進(jìn)行及時(shí)批評(píng)和糾正，久而久之，就形成了同路人隊(duì)伍。這不會(huì)障礙業(yè)務(wù)的突破和發(fā)展，相反也會(huì)是一種促進(jìn)。
 

作者：夏驚鳴,來(lái)源：華夏基石e洞察,版權(quán)歸屬原作者，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系后臺(tái)刪除。