管理者的真正工作就是溝通。不管到了什么時候，企業管理都離不開溝通。

有資料表明，企業管理者70%的時間用在溝通上。管理者如何才能做好溝通？以下推薦5個法則，希望對大家有幫助。

“威爾德定理”——是來自英國管理學家L·威爾德一句十分經典的話“人際溝通始于聆聽，終于回答。”

威爾德對溝通進行了“自始至終”分析，他既看到溝通的起始，又看到溝通的終結。在威爾德眼里，仿佛溝通也是一種有興衰起落的生命，既研究它的起始，也探究它的終結，他把溝通看作一個有頭有尾的生命，這樣的深入鉆研是獨到而完善的。

聆聽，意味著謙虛好學，意味著尊重別人。聆聽還意味著一種仰望和俯首的姿勢，對高于自己的有優點的人，能夠以仰望的眼光去傾聽，對于低于自己的有缺點的人，則能俯首，放下架子，給予關懷和愛護，去聆聽他們的苦衷、困惑、疼痛和祈求。

善于溝通的的人，有著豐富的情感，一定是個耳朵靈敏的人，他總是善于心平氣和的聆聽周遭的各種聲音，甚至去主動的征求聽取別人的各種意見，給自己增添智慧和力量。

你善于溝通，在公司開討論會的時候，你就會平靜的豎起耳朵先認真聽別人說什么，等大家都一一發言完畢，你再說話也不遲。因為，說得漂亮的功夫有一半就在聆聽上。

杰亨利法則是以發明人杰瑟夫•盧夫特和亨利•英格拉姆的名字命名。它的核心是堅信相互理解，能夠提高知覺的精確性并促進溝通的效果。

英國的著名企業維京集團是一家年營業收入高達數十億美元的大企業。企業創始人兼董事長理查德•布蘭森建立起一種“把你的點子大聲說出來”的創意機制。這種機制包括：該公司所有團隊成員都知道布蘭森的電話，團隊成員一有好的構想，就能通過各種渠道讓他知曉。

集團每年舉辦的一次“家宴”，為那些想要貢獻創業點子、平時較不易碰到布蘭森的團隊成員制造了毛遂自薦的機會，“家宴”為期一周，參加人數多達3500人。

集團旗下的每一個企業都有一套可以使團隊成員的建議、點子上達的“渠道”。如財務服務機構，常務董事在當地一家餐廳常年預留8個空位子，任何團隊成員認為自己的新點子夠好，都可以申請和常務董事共進午餐，在用餐時商討經營大計。

另外，維京集團還有一個性質接近總部辦公室的機構——“維京管理團隊”，協助新事業的實際開發作業。在這一“創意機制”的激勵下，維京團隊成員的創造性和積極性得到了極大的調動。

各類點子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大的國際互聯網事業，都是團隊成員向布蘭森提出的建議。維京集團鼓勵開放的氛圍，鼓勵相互之間自由地進行揭示、交流，這使企業受益匪淺。

牢騷效應來源于美國哈佛大學心理學系組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一家制造電話交換機的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設施都很完善，社會保險、養老金等等其他方面做得也相當不錯。

但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產積極性卻并不高，產品銷售也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學心理學系發出了求助申請。哈佛大學心理學系在梅奧教授的帶領下，派出一個專家組對這件事展開了調查研究。

經調查發現，廠家原來假定的對工廠生產效率會起極大作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低與工作效率的相關性很低，而工廠內自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責任感與工作效率的相關程度卻較大。

在他們進行的這一系列試驗研究中，有一個"談話試驗"。具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄。

與此同時，專家對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間里，研究人員前前后后與工人談話的總數達到了兩萬余人次。

結果他們發現：這兩年以來，工廠的產量大幅度提高了。經過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發泄。"談話試驗"使他們的這些不滿都發泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作干勁高漲。這就是牢騷效應。

由于這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現象稱為"霍桑效應"。它告訴我們：人有各種各樣的愿望，但真正能達成的卻為數不多。對那些未能實現的意愿和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發泄出來，這對人的身心發展和工作效率的提高都非常有利。

溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學對企業內部溝通進行研究后得出的重要成果。他們發現，來自領導層的信息只有20%-25%被團隊成員知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。

進一步的研究發現，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。為試驗平等交流在企業內部實施的可行性，他們試著在整個企業內部建立一種平等溝通的機制。

結果發現，與建立這種機制前相比，在企業內建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與團隊之間的協調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經營哲學等方面很快地達成一致。可以使團隊之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業務流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執行過程中發生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結論：平等交流是企業有效溝通的保證。

新墨西哥州阿布庫克市的布魯士·哈威，錯誤地核準付給一位請病假的團隊成員全薪。在他發現這項錯誤之后，就告訴這位團隊成員并且解釋說必須糾正這項錯誤，他要在下次薪水支票中減去多付的薪水金額。

這位團隊成員說這樣做會給他帶來嚴重的財務問題，因此請求分期扣回多領的薪水。但這樣哈威必須先獲得他上級的核準。哈威說："我知道這樣做，一定會使領導大為不滿。在我考慮如何以更好的方式來處理這種狀況的時候，我了解到這一切的混亂都是我的錯誤，我必須在領導面前承認。”

于是，哈威找到領導，說了詳情并承認了錯誤。領導聽后大發脾氣，先是指責人事部門和會計部門的疏忽，后又責怪辦公室的另外兩個同事，這期間，哈威則反復解釋說這是他的錯誤，不干別人的事。

最后領導看著他說："好吧，這是你的錯誤。現在把這個問題解決吧。"這項錯誤改正過來，沒有給任何人帶來麻煩。自那以后，領導就更加看重哈威了。

勇于承認錯誤，為哈威帶來了領導的信任。其實，一個人有勇氣承認自己的錯誤，也可以獲得某種程度的滿足感。這不只可以清除罪惡感和自我維護的氣氛，而且有助于解決這項錯誤所制造的問題。

圖文來源：網絡，版權歸屬原作者，如有侵權請聯系后臺刪除。