要想提升團隊業(yè)績，就需要隊伍中的每一個人都具備責任感，工作中互相幫助。因此你必須要創(chuàng)造出一個人人都做得開心的工作環(huán)境。

但實際上，不少職場中的空氣都很沉悶，同事之間也常有矛盾發(fā)生。原本可以提升的業(yè)績卻因為這些不和諧的因素而產(chǎn)生不少損耗。

主管一心想要團隊進步，一看到那些因為雞毛蒜皮的小事而影響到工作的下屬就頭疼。但是，能消除這些因素的人，也就只有主管自己了。

在很多企業(yè)之中，主管與每位下屬之間都是以縱向的線相連，可以借助這種關(guān)系打造彼此的信任感。但是，下屬與下屬之間卻沒有任何聯(lián)系。看起來是一個團隊，其實都是分散的個體。下屬之間其實是競爭關(guān)系，雖然沒有明爭，但暗斗也不少。

如果主管在不經(jīng)意間提拔了某個下屬，那對其他人造成的沖擊比主管想象中的要大得多。話雖如此，但主管要是把精力都放在處理人際關(guān)系上面的話勢必會影響工作，反而還會引發(fā)其他的問題。擁有的下屬越多，麻煩越大。

我希望身為主管的你不要只滿足于跟每個下屬培養(yǎng)縱向的關(guān)系，而是要積極地構(gòu)筑下屬之間橫向的聯(lián)系。

每個下屬的價值觀都不一樣，如何讓他們打造橫向聯(lián)系，讓整個團隊擰成一股繩呢？方法就是你要用自己的方式向下屬們說明整個團隊的奮斗目標。這個團隊在公司處于什么樣的位置，公司對團隊有怎樣的要求，等等，都要說清楚。

為此，團隊中的每個人應該做些什么？做這些事，對于每個人又有什么意義？

你應該滿懷真誠地向他們說明這些目標，還有這些目標與他們?nèi)松g的關(guān)系，而不要只講數(shù)據(jù)。

最好能夠結(jié)合你的親身體會講一講工作的樂趣和價值，以及面對困境時的心理活動。除了要教給他們工作上的技巧之外，也要結(jié)合自己和周圍的例子，針對人在成長過程中可能經(jīng)歷的各種情景，為他們提供指導。

對于下屬而言，沒有什么比前輩的經(jīng)驗之談更值得學習的了。

在這個過程中，不僅自己能夠得到成長，還能加深與同事之間的橫向聯(lián)系，讓大家一起成為“共同進步的伙伴”。下屬之間的關(guān)系并不只是同事之間的事情，你的參與能夠?qū)λ麄冊斐珊艽蟮挠绊憽?/span>

在以銷售為主體的企業(yè)里經(jīng)常會看到這樣的做法：張榜公布每個人的業(yè)績，刺激同事之間互相競爭。特別是像保險業(yè)務員、汽車銷售員這樣以業(yè)績論成敗的職業(yè)中，這種做法很受歡迎。

但是，我希望在你的團隊中不要出現(xiàn)這樣的競爭場面。我覺得這用不著再多解釋，成員之間互相競爭明顯會損害團隊的團結(jié)。

如果非要競爭，請以小組為單位進行較量。這樣業(yè)績不好的人才不會成為攻擊的對象。而且組隊競爭的游戲性會強一些，個人身上不會背負壓力。

某家百貨店的樓層主管就利用分組的方式讓下屬比賽銷售額，誰贏了就請誰吃飯。由于是以團隊為單位，下屬之間就沒有摩擦，大家都很積極地組合在一起互幫互助。最后在這樣一個經(jīng)濟不景氣的年代成功地提升了全樓層的業(yè)績。

如果讓人與人之間競爭，就必須保證他們的背景條件相同，否則就沒什么懸念，但實際上根本做不到讓大家都在一個起跑線上。

某家企業(yè)引入了成果主義的績效評定方式，讓年輕的員工相互競爭，按照業(yè)績發(fā)放獎金。最終那些業(yè)績不佳、獎金拿得少的人都紛紛辭職。

老板認為“那些干不好工作的人都辭職才好呢”——這可大錯特錯了。

這家企業(yè)是按區(qū)域給員工劃分工作范圍的，每個人都負責不同的地區(qū)。因為地域差異而造成的客戶需求也是千差萬別，因此有些地方容易簽到訂單，而有些地方卻很艱難。那些能留下來的員工并不是因為他們工作能力特別強，而是所負責的區(qū)域比較省心。一旦讓他們接手前同事留下來的區(qū)域，結(jié)果并不比原來的那位做得更出色。

個人之間的競爭不僅會破壞團隊內(nèi)的工作氛圍，也可能會讓團隊的成長戰(zhàn)略化為泡影。我尤其想指出的是，下屬根本不會喜歡這種愛搞內(nèi)斗的上司。

這里說的下屬，可不只是在競爭中落敗的那些人，也包括勝利者在內(nèi)。上司一聲令下，同事之間就斗得你死我活。即便勝出，勝利者也感受不到任何喜悅，反倒可能還有些心寒。

下屬不是棋子，而是一個個鮮活的人。他們也會觀察自己的上司，就算嘴上不說，心里也會有很多想法。上司是在悉心栽培自己，還是只想利用自己去提升個人業(yè)績，他們心里清楚得很。

主管應該去關(guān)注每個下屬的行為，并為他們創(chuàng)造都能做出良好行為的環(huán)境。能在這樣的主管手下做事，無論哪位員工都愿意好好工作吧。

如果團隊之中出現(xiàn)了不和諧的音符，想必每個成員心里多多少少都會心生不滿，覺得不公平。如果你的手里有多名下屬，那就要時時謹記常保公平和公正。

你有意把行為科學管理的方法活用到工作之中，知道要大力褒獎行為正確的員工，明白應該及時確切地把正面的東西回饋給下屬，但還有一點不要忘了，就是應在“公開”的場合做這些事情。

下屬只能從你的評價中了解到自己的定位。他們對你一言一行的敏感程度，超乎你的想象。如果有些話你只對有些同事講了沒對他講，這就足以對他造成傷害。進而被無謂的不安感所困擾，凈想一些有的沒的，最終不能專心于工作。

他們之所以會陷入這種心理狀態(tài)，是因為找不到說服自己的理由。如果你能夠明確設(shè)定好評判的標準，然后公開公正地執(zhí)行，他們自然就安心了。

要常保公開公正，這是擁有多名下屬的主管應有的態(tài)度。因此，即便是你和下屬一對一的溝通，也應該遵循公開透明的標準。

雖然把握每個下屬的“動機因素”、因材施教很重要，但完全沒有必要“私下”進行。假設(shè)你要和下屬進行一對一的面談，最好能夠提前設(shè)定好日期和時間，讓其他人也能清楚地了解到你們的安排。

不管對誰來說，知道有人背著自己做一些秘密的事情總歸不是什么愉快的體驗。身為主管，你應該盡可能為所有的事情都設(shè)定一個明確的標準，對下屬開誠布公。

作者：石田淳，版權(quán)歸屬原作者，如有侵權(quán)請聯(lián)系后臺刪除。