這么多年工作下來，我遇到過不少高薪人士。無論是創(chuàng)業(yè)還是做企業(yè)高管，他們都拿著百萬年薪。在和他們的聊天中，我發(fā)現(xiàn)無論什么行業(yè)，高薪的工作都有一些共性。

在今天的文章中，我們就來具體聊聊這個問題。

絕大多數(shù)高薪人士都和我提起一個基本事實：

身體勞動力創(chuàng)造的價值是有天花板的。一個人再厲害，依靠雙手勞動所能產(chǎn)生的價值都有極限。

比如裝配技術(shù)再嫻熟，也很難1分鐘打包20個產(chǎn)品；

數(shù)字計算能力再牛逼，也不可能一個人審計完全年的財務(wù)報表；

基礎(chǔ)代碼寫得再溜，也不會一個人頂一個產(chǎn)品團隊；

這些工作都有一個共同特征，高重復(fù)性，低創(chuàng)造性。它們產(chǎn)生的價值，和時間呈正相關(guān)增長。時間越久，工作的完成度越高，產(chǎn)生的價值越大。

而以時間為價值計量單位的工作，未來都會被技術(shù)所取代。身體勞動力的極限將會被機器打破。

這些例子看上去和我們八桿子打不著，但已足夠引起警醒。變革真正到來時，從來不會提前打招呼，而是以狂風(fēng)驟雨般的姿態(tài)一夜之間席卷而來。

落實到我們每個人，帶來的啟示是，未來高薪的工作絕不以時間為價值計量單位。

真正高薪的工作，以“倍數(shù)”為計量單位。

這是什么意思呢？員工在工作崗位上創(chuàng)造的價值，要具備能夠成倍放大的特征，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的規(guī)模化增長。而具備這種“倍數(shù)化”能力的員工，才有資格獲得極高的薪水報酬。

這和經(jīng)濟學(xué)中“規(guī)模經(jīng)濟”的概念很像。

比如開設(shè)一家工廠的成本包括場地租金，生產(chǎn)流水線架設(shè)，生產(chǎn)原材料，工人工資等。

其中場地租金，生產(chǎn)流水線架設(shè)都屬于固定成本（不隨產(chǎn)量的變化而變化，生產(chǎn)1件產(chǎn)品和生產(chǎn)100件產(chǎn)品都是花這么多錢）。

生產(chǎn)原材料和工人工資屬于變動成本（跟隨產(chǎn)量的變化而變化）。

假設(shè)生產(chǎn)流水線開動一天的固定成本是200萬元，一天生產(chǎn)1000件產(chǎn)品，需要10個工人。其中一件產(chǎn)品的原材料成本是500元，一個工人一天的工資是200元。

那么生產(chǎn)一天的總成本是：

2000000+500*1000+200*10=2502000（元）.

生產(chǎn)一件產(chǎn)品的成本就是：

2502000/1000=2502（元）.

現(xiàn)在還是同樣的生產(chǎn)線，但一天需要生產(chǎn)2000件產(chǎn)品，工人也相應(yīng)要增加到20人。

這時生產(chǎn)一天的總成本就變成：

2000000+500*2000+200*20=3004000（元）.

生產(chǎn)一件產(chǎn)品的成本也相應(yīng)變成：

3004000/2000=1502（元）.

生產(chǎn)1000件產(chǎn)品的單位成本是2502元，而生產(chǎn)2000件產(chǎn)品的單位成本是1502元。

這里的關(guān)鍵在于，改變的變動成本對產(chǎn)品單位生產(chǎn)成本只有微乎其微的影響（下圖中黃色虛線框）。

而巨大且不變的固定成本，攤薄了整個產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本（下圖中藍色的虛線框）。分子不變，分母大幅度增加，除下來的成本當(dāng)然就是減少了。

這就叫規(guī)模經(jīng)濟：規(guī)模增長越多，單位成本越低。

現(xiàn)在投入200萬的固定成本，生產(chǎn)1000件產(chǎn)品和生產(chǎn)2000件產(chǎn)品，后者單位生產(chǎn)成本還更低。你是老板你會怎么做？

當(dāng)然是盡可能多接訂單，擴大生產(chǎn)規(guī)模了！生產(chǎn)1000件不夠，還要生產(chǎn)4000件，5000件......讓單位生產(chǎn)成本不斷下降，這樣利潤才會不斷上升。

這個道理放在職場里同樣適用。

高重復(fù)性，低創(chuàng)造性的工作，就是企業(yè)生產(chǎn)的“變動成本”。因為個人的能力和精力是有極限的。

當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模擴大，員工人數(shù)也要相應(yīng)增加，單位成本并沒有降低，有時反而還會升高（如果招到不靠譜的員工）。這時作為企業(yè)的經(jīng)營者，當(dāng)然希望用技術(shù)來一勞永逸解決這個問題，降低成本了。

而擁有倍數(shù)化能力的員工，就像生產(chǎn)流水線這種“固定成本”。他產(chǎn)生的價值能夠不斷復(fù)制到多個項目和領(lǐng)域中，從而給企業(yè)帶來成百上千倍的價值回報。

即使他拿著極高的薪水報酬，最后在計算收益時，反而還降低了企業(yè)的單位生產(chǎn)成本。

這就是倍數(shù)化的魔力，也是個人效能規(guī)模化的范例。

這樣的現(xiàn)實例子有沒有呢？數(shù)不勝數(shù)。

比如像麥肯錫，波士頓這類頂級的戰(zhàn)略咨詢公司。咨詢顧問們拿著豐厚的薪水，賣著七位數(shù)的戰(zhàn)略報告。他們的核心服務(wù)，是提供Methodology（分析方法論）。

咨詢公司耗費巨大人力財力，開發(fā)出一套適用于某一行業(yè)的研究體系或分析框架，然后將該框架復(fù)制到行業(yè)內(nèi)的眾多客戶中去。大方向上依葫蘆畫瓢，小方向上根據(jù)具體項目適當(dāng)調(diào)整。

雖然前期投入的研發(fā)成本巨大，但后期依靠規(guī)模化的優(yōu)勢，能夠輕松實現(xiàn)數(shù)倍的價值回報。

而主導(dǎo)開發(fā)出這套方法的人，即使拿著百萬千萬的年薪，放在更大的收益面前，公司也根本不虧。

所以，倍數(shù)化能力的第一個特征是：價值的可復(fù)制化。

即，這份工作創(chuàng)造的價值不僅體現(xiàn)在手頭的任務(wù)或自己的部門里，而是能夠擴大到全公司，甚至全行業(yè)。它能夠不斷復(fù)制，反復(fù)使用。

我們在尋求職業(yè)發(fā)展突破時，一定要去追求那些擁有“價值可復(fù)制化”特征的工作。

比如培養(yǎng)和帶領(lǐng)團隊。當(dāng)團隊里每一個人都掌握了你的經(jīng)驗與方法時（理想狀態(tài)下），你帶領(lǐng)5個人就能為公司創(chuàng)造起碼5倍的價值。最后在計算收益時，他們創(chuàng)造的價值都有你的份。

再比如開發(fā)出一套在線辦公系統(tǒng)。它能夠?qū)崿F(xiàn)全公司員工的文件共享，項目跟蹤管理及人員同步協(xié)作。這套系統(tǒng)如果復(fù)制運用到全國各地的分公司里，提升的效率絕對是驚人的。

總之，價值的可復(fù)制化圍繞著“一套方法，一套體系，一套理論，一套工具”。這樣的工作，才具備高回報價值。

它不以時間為價值衡量單位，而是以最終成果為導(dǎo)向。

比如廣告、設(shè)計、藝術(shù)這類工作，它們的核心價值是腦力創(chuàng)意。創(chuàng)意的好壞絕不以消耗時間的長短來衡量。

很可能一大群人在會議室里憋五六個小時，也不比一個聰明人花一分鐘想出來的創(chuàng)意好。而一個好創(chuàng)意，可以給企業(yè)帶來成百上千倍的價值。

可口可樂為了鼓勵人們不要將喝完的可樂瓶隨手丟掉，在越南發(fā)起過一個“變廢為寶”的活動。

可口可樂設(shè)計了16套不同功能的“瓶蓋”，只要把這些瓶蓋擰在舊的可樂瓶上，就可以把瓶子變成筆刷，泡泡機，噴水槍，醬油瓶等多種實用工具。

這個創(chuàng)意不僅有效回收了舊可樂瓶，還帶起一波新可樂的銷售。人們?yōu)榱怂鸭@些工具，跑去購買更多的可樂。

這些瓶蓋的生產(chǎn)成本非常低，可這個創(chuàng)意卻帶來了極高的商業(yè)和社會價值。并且最重要的是，這個創(chuàng)意能夠復(fù)制到可口可樂全球的其他國家和市場里。

好創(chuàng)意的最大特點，是它沒有專業(yè)門檻的限制。它不需要考證書，也不需要做培訓(xùn)。任何人，只要有足夠豐富的經(jīng)驗和經(jīng)歷，并且善于捕捉細節(jié)、勤于思考，都能夠找到自己的創(chuàng)意方法。

無論是基層員工，還是高層管理者，具備創(chuàng)意思維的人，就具備了倍數(shù)化能力的基礎(chǔ)。這一定是未來職場的核心競爭力。

說了這么多，那么如何提高自己的倍數(shù)化能力呢？ 最后分享3個小建議：

從具體的事物中，提煉出抽象的方法與模型，然后運用在其他事物里。這種自下而上的總結(jié)能力，是最容易倍數(shù)化的價值。

培養(yǎng)這種能力要從日常生活中下手。學(xué)會找到事物之間的共性，然后用道理與方法來做歸納總結(jié)。

比如看懸疑電影，做主題演講，接受新聞采訪，這三件事的共性在于：都是在一個固定時間段內(nèi)進行觀點和內(nèi)容輸出。

既然是內(nèi)容輸出，那么講故事的能力就是關(guān)鍵。

如果你看過羅伯特麥基（好萊塢著名編劇）的《故事》，就會明白好故事引人入勝的通用規(guī)則與原理。而這套方法，幾乎能夠復(fù)制使用在所有內(nèi)容輸出的場合。

千萬不要只把眼光放在“倍數(shù)增長”上，以為只要能夠翻倍都是好的。

倍數(shù)化能力的本質(zhì)，是通過價值的倍數(shù)化從而在整體上降低成本。如果價值翻倍了，成本反而翻倍地更厲害，那就不是一個合格的倍數(shù)化能力。

因此我們需要具備成本意識。當(dāng)找到能讓你的價值成倍發(fā)揮作用的場合時，思考在這些場合下是否還會大幅提高其他的投入成本。

比如你為公司開發(fā)了一套在線報銷系統(tǒng)。本以為這個系統(tǒng)可以復(fù)制使用到幾十家分公司里，大幅提高財務(wù)報銷的效率。

可最后實施起來卻發(fā)現(xiàn)，想要流暢運行這套系統(tǒng)，全國分公司的電腦都需要花錢做硬件升級。

雖然價值倍數(shù)化了，但投入成本同樣也在倍數(shù)化，這就得不償失了。

好的倍數(shù)化能力，一定是將價值進行低成本的復(fù)制。

所謂杠桿思維，就是用極小的成本去撬動極大的資源，從而做到收益最大化。

這種思維在金融領(lǐng)域非常常見。最典型的例子就是用30%的首付去撬動100%的房產(chǎn)。這是另一種形式的“倍數(shù)化”。

放在職業(yè)成長里，可以借鑒的心得是：先做好某一件事，然后以這件事為基點去撬動更多可能的事情發(fā)生。

比如先服務(wù)好一小群種子用戶，然后借助他們的力量去擴散影響到更大眾的群體；再比如找到關(guān)鍵決策人，然后通過他去影響其他相關(guān)決策者等等。

“撬動杠桿”的訣竅在于，找到推動事情發(fā)展的決定性因素。沒有它，事情就無法繼續(xù)推進下去。在思考過程中可以不停反問自己：

• 有和沒有這個因素，會對事件造成完全不同的結(jié)果嗎？

   

   

• 如果將這個因素的效率提升2倍，會讓整個事件提升多少倍效益？

   

   

• 如果攻克了這個關(guān)鍵點，接下來會產(chǎn)生怎樣的連鎖效應(yīng)？

想清楚了這些，才能集中火力。這就是杠桿思維的核心：找到支點。這為后面的以小搏大，實現(xiàn)價值倍數(shù)化提供了可能。

以上就是我對高薪工作的分享，希望能對大家有所啟示。

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