我自己其實就是一個“坐著火箭被提拔”的管理者的代表。期間，我經歷過“同事變下屬”“老員工變下屬”“領導變同事”，甚至“領導變下屬”的過程。

回首當年的歷程，再加上自己多年的管理觀察和管理實踐，我覺得，要想成功變身管理者，需要做好兩件事：“做人”與“做事”。更進一步地講，就是要用朋友的標準做人；要用經理的標準做事。

“用朋友的標準做人”指的是要拉近彼此的距離，讓大家接受你、擁戴你，至少不反感你、不討厭你、不排斥你。越是基層的管理職位，越需要建立比較親密的關系和比較無間的距離。

因為在基層崗位上，管理者更多的時候要和“弟兄們”一起戰斗，不能只喊“給我上”，而是要喊“跟我沖”，你的業績更多地依賴同事和你一起完成。

而且，基層的員工和同事們，多是執行層的人，他們更在乎彼此之間的關系，而不是“政治上的平衡”（這個現象高層更常見）。

那么，作為管理者的新軍，應該從哪些方面拉近和員工的距離呢？以下幾點應該特別注意：

你不把這個“芝麻、綠豆大小的官兒”太當回事兒，別人也就不會把你的這種變化太當回事兒。那種不平衡的感覺就容易更快地消逝，新的平衡也更容易建立。

而且，平和的心態下，你也更容易發揮出自己應有的做人和做事的水平。

一個人是不是招人喜歡，和他如何做人密切相關。而做人的素養日常更多地體現在你如何待人接物上。

在做人方面，其實對管理者的要求更多的是“功夫在外”。也就是說，要求你在沒有當管理者之前，就先學會做人，先養成良好的待人接物的習慣。

如果你主要是因為業務能力強，才被提拔做管理者，此時，你更需要注意規范和約束自己的行為。最為重要的就是“管好自己的嘴”、注意說話方式和用語習慣。

比如，和員工或同事討論問題時，多用請教和商量的口吻；分析問題的時候多用“咱們”，少用“你”或“我”來開頭。

原青島啤酒董事長金志國也有類似的溝通習慣。他也總是先用一個肯定的詞回應你的話，然后再闡述觀點。

這種習慣最大的好處就是，讓員工首先感受到你是尊重他的，起碼不是和他對立的。

如果你只是普通一兵，那么你關注細節或瑣事，大家不會覺得有什么問題。因為，你本來就是處理細節的。

可是，如果你做了管理者，還特別在意細節或瑣事，特別是那些無關輕重的瑣事的話，那么就需要注意了：你很可能會被員工覺得是故意“找茬”，或者是覺得你“婆婆媽媽”，沒有魄力。

因此，管理者必須學會容忍不完美，容忍別人工作中有一些無傷大雅的“小缺陷”，容忍別人和你有不同的做事方式與思維習慣，同時，給別人了解你和適應你的時間。

這是套用了現今比較流行的一個說法。在我工作的當年，就是受老人家的影響，盡可能多地爭取對自己職業成功有幫助的人，做自己的智囊。

同樣地，我也用相同的方法對待原來的同事和下屬。這樣，無形中，公司中最能給我的工作以幫助的人都成了我的“董事會成員”，為我出謀劃策。

“用經理的標準做事”指的是，無論管理者多么會做人，多么會處理與下屬的關系，那都只是履行管理者角色的前提，是必要條件，但不是充分條件。

要成為一名成功的管理者，更為關鍵的一點是：要有能力對上級負責、對組織負責、對自己的新職責負責。

因此，做人之外，更重要的是要學會做事，做管理者該做的事。這是老板提拔你、公司雇用你的最根本用意。如果做不到這一點，人做得再好，也成不了成功的管理者。

而在做事方面，最重要的就是要盡快勝任管理者的角色，盡快學習和掌握作為一個管理者必須具備的基本技能：計劃、組織、領導、控制。

• 要學會根據公司的部署和目標，為自己的部門和團隊確定目標、明確任務或工作方向；

• 要了解下屬員工的優缺點，并為之分配恰當的任務；

• 要勇于承擔責任、愛護下屬，同時能夠在困難的時候激勵大家，在成功的時候及時給出積極、肯定的回應；

• 要學會識別任務和進程的關鍵控制點，在該出現的時候出現等等。

如果管理者不能勝任職責要求，不能贏得下屬的信任，后果會比搞不好人際關系更糟糕。

當然，每個人面臨的下屬素質、公司文化、團隊文化、管理環境都不同，需要因地制宜地采取不同的辦法，來解決升職后的挑戰。

但是，只要能夠做到上述幾點，我想，你就能夠在“管理者的隊伍中”牢牢地站穩腳跟，然后，一步一個腳印地邁向更高的臺階。
 

作者 | 程建崗

來源 | 世界經理人博客