員工執(zhí)行力是什么？員工的執(zhí)行力其實就是領導的領導力，如果你的領導力有問題，你會發(fā)現，你的員工執(zhí)行力總是有問題。

我們發(fā)現大部分的傳統(tǒng)企業(yè)的老板，最常說的話是什么？

“不要讓我再說第二遍”、“我們這個地方小，不像大城市有人才”、“有點才的員工，他很難滿足，有點想法他就走了”、“我們的員工沒有什么見識，他思考不出怎么解決問題，你不告訴他，他就給你出問題”.....甚至很多老板，他希望員工有眼色，一個眼神，就得明白他的意思。

我有時真的很心疼這些老板，辛辛苦苦做事，可能要被員工牽著鼻子走，造成一種惡性循環(huán)不說，還將自己陷于不仁不義：如果你開除一個不勝任的員工，人家卻會說“跟了你這么多年了，沒功勞還有苦勞”。一個企業(yè)被這樣的理念左右著，結果怎么能好？

所以，有很多的企業(yè)想要轉型、升級，卻還在延續(xù)過去一廂情愿的領導觀念，然后失敗于特別糟糕的領導力。

尤其是在當下互聯網主導的新商業(yè)時代，如果你再延續(xù)過去那種用“怕”的心理去驅動員工為你干活，將越來越困難。

為什么現在的人越來越不怕老板了？各位要記住一個非常重要的趨勢：互聯網放大了每一個個人的能力，取而代之的是，一個人只有具備超強的尊敬和信任時，能通過營造氛圍來提升績效的人，你才能成為一個真正的領導者。

所以，這篇文我們就用一些簡單明了的舉例，為大家總結出一套清晰明確的“改變別人”的規(guī)則。當你有了這些規(guī)則時，你會發(fā)現所有的東西都能自動運轉。你的工作會收到非同凡響的效果。 

“這個事情和你說了多少遍！??！”

領導一次又一次告訴下屬要重視某件事、要執(zhí)行到位，甚至投入聘請培訓師開“提升講座”，員工斗志昂揚。但是到了周一，還是發(fā)現大家沒有按照領導意愿交出周報。

你不停地勸解自己的親人要早睡早起，他也暗下決心，但是還是不管用。

“跟你說了多少遍了?。。?rdquo;

妻子一遍又一遍抱怨丈夫亂脫鞋的習慣，丈夫也一再答應。但是一下班，他還是亂脫鞋。

為什么說理和命令總是不管用？

因為這些方法最多讓別人“贊同”，但是難以真正改變一個人的行為。

為什么呢？

人的大腦運行實際包含兩個系統(tǒng)：

系統(tǒng)1：情緒、情感、本能、沖動，渴望立刻獲得滿足……

系統(tǒng)2：理智、意識、自控力、判斷，能夠推遲享受……

如果把人行為的過程比作“騎大象”，那么：

系統(tǒng)2相當于騎手，它負責掌管方向；

系統(tǒng)1相當于大象，它負責提供動力。

更多的時候，騎手難以控制大象，就好像理智很難控制本能。

比如你自己的“騎手”告訴你：

我要有一個高效的工作習慣，必須養(yǎng)成早起的習慣。于是“騎手”就把韁繩向“早起”的方向拉了一下。但是“大象”（你的本能）卻并不喜歡這個決定，不管早上6點鐘你怎么拉動“韁繩”，“大象”還是一動不動。

這個時候，所有人都想做出改變，但是他們都是在改變這個“騎手”—告訴自己一定要早起，再不早起剁手！而不是聚焦改變這個“大象”—比如設置一種不能關掉的鬧鐘。

同樣的過程也發(fā)生在你想改變他人的情形下—不論是工作還是生活。管理者一遍遍重申自己的意愿和觀點，員工也很認同，但是這只改變了員工的“騎手”（理智），沒有改變員工的“大象”（驅動力）—比如他有一個好想法，就讓他去做，有結果就獲得高獎勵。

于是我們看到了公司管理者經常做這樣的錯誤行為：重復相同的行為（開會罵員工）并期望得到不同的結果。

那么如果想真正改變別人，應該怎么辦呢？

你需要知道下面的幾大原則，把改變的重點從對方的“騎手”（理智）轉移成對方的“大象”（驅動力）：

很多人認為人是很理智的——他們一旦發(fā)現什么東西不符合自己的利益，自然就會改變。但實際情況并不是這樣，人經常無意識地重復明知道是錯誤的東西。

有這樣一個場景實驗：一群心理學家在芝加哥的一家電影院門口像前來觀影的觀眾發(fā)放免費的爆米花，所有人都拿到了免費的爆米花然后興高采烈進入了影院。

但是這些觀眾們拿到的爆米花有一些不同：都是開封5天以上的爆米花，完全受潮，非常難吃。甚至有人在觀影后抱怨：這些爆米花就像用泡沫塑料包裹起來的花生仁一樣。

在電影結束后，心理學家們在門口等著做調查，發(fā)現幾乎所有人都把爆米花吃了大部分。要知道，為了做實驗，他們給每個人的爆米花都是超大份的。

也就是說，即使所有的觀影人都覺得爆米花非常難吃，每吃一口都是難受，但是仍然被習慣所驅使，吃了大部分爆米花。

因為：他們養(yǎng)成了邊看電影邊用手掏爆米花的習慣，即使他們知道這樣的習慣面對難吃的爆米花毫無意義，但是仍然無意識地重復了這個習慣。

所以，如果你想改變別人，永遠不要指望僅僅不停地說“吸煙是有危害的”就可以完成改變，這僅僅改變了他的“騎手”（理智），但是并沒有改變“大象”。他往往還是會重復過去明智不合理的行為。

在上面的例子中，如果你想讓拿到受潮爆米花的人少吃爆米花，你會怎么做呢？

最簡單的辦法當然是告訴每個人：“這個爆米花受潮了，最好少吃點！”但是這僅僅改變了“騎手”，還是沒有改變“大象”—記住，“大象”（驅動力）聽不懂人類語言！

怎么辦呢？研究者發(fā)現，在爆米花的試驗中，雖然所有的人都沒有吃完爆米花，但是拿到較小包裝袋的人吃了更少的爆米花。

在這個例子中，既然“大象”聽不懂人類語言，就要先通過環(huán)境的改變來做到。

無數的商業(yè)和政治活動中都用到了這一點：通過環(huán)境線索來改變“大象”（驅動力），從而真正改變一個人的行為。

比如我們很熟悉的火鍋連鎖店呷哺呷哺，他們想讓客人吃得更快，翻臺率提升，這樣就能提升幾倍的營業(yè)額。傳統(tǒng)針對“騎手”的做法是—告訴客人：“請您快點吃，別人還等著呢！”但是這樣不僅會得罪客人，更重要的是可能不會有任何效果。

那他們怎么做呢？很簡單，呷哺呷哺使用了很高的凳子，而心理研究發(fā)現，更高的凳子可以讓人不自覺地加快吃飯的速度，并且在吃完后更快地選擇離開而不是閑聊。

再比如：上世紀90年代前紐約層面臨嚴重的暴力犯罪問題，市長采取了很多策略都作用不大，而且?guī)砹撕芨叩某杀荆涸黾恿司鞌盗?、提高巡邏次數等?/span>

但是后來有一個簡單的策略極大地改變了這個現狀：市長下令大力清除各種地鐵、街頭涂鴉。更少的涂鴉讓人產生了“這個城市很規(guī)范”的感覺，從而不自然地減少了做壞的動機。

所以，如果想改變別人，先考慮他所處的環(huán)境，看看環(huán)境上有什么可以改變的，這往往比說理有效的多。

就像前面提到的，“大象”是沖動的、本能的，渴望立刻滿足。所以如果你想真正改變一個人，一定要創(chuàng)建短期激勵。

就拿我們自己來說，我和我的搭檔是如何激勵自己不斷地學習、思考和自我提升呢？一種方法是不斷告誡自己：我要實現自己的夢想，我需要不斷提高認知能力和行動方法，這對我們很重要，只有這樣我們才能幫助別人去做好一件事！

但是光有這樣的長期愿景有時候是不奏效的，比如我們經常忙著去做項目時，結果幾個月都沒有碰什么書，也沒有靜下來思考和總結各種理論和方法。每天都是在做“急事”而不是“重要”的事。

我們想要改變自己的行為，對于“大象”來說，長期激勵是沒有用的，它需要短期激勵，需要立刻獲得滿足。

比如，做自媒體每周輸出一篇有價值的“商業(yè)分析文”，而每次更新之后，看到后臺很多朋友們表達受益多多，我們的“大象”（驅動力）也得到了滿足，從而讓“騎手”（理智）輕松地拉動韁繩，驅動大象。

我們知道有一個良好的學習和整理知識的習慣，最終會改變我們的生活。但是如果沒有“自媒體”這個驅動力，我們可能會把這件事做的很碎片化甚至拖延更長的時間，永遠不會像現在這樣每周必定拿出一定的時間，集中精力去總結和完成價值梳理。

所以，如果你想促成改變，不論是改變自己還是別人，一定要注重短期激勵，而不是只有長期愿景。

再比如有職場人問我：“將來我想提高專業(yè)能力，因此計劃學營銷管理，可是怎么也堅持不下來，應該怎么辦呢？”

我的答案是，長期激勵作用有限，如果你想有效學營銷，應該先創(chuàng)造一種“在日常工作中有目的地用“營銷”解決問題的環(huán)境，比如定期的客戶分享會、設定月主題的推廣活動等。

這樣你每周或每月都會為自己的能力積累，每次做了以后就立馬看到效果（比如得到領導的贊許、比如得到客戶的認可）。這樣的短期激勵會真正刺激你的“大象”，讓你自然地主動每天學營銷知識。

同樣，如果想改變別人，往往要提供短期激勵，創(chuàng)造一個短期內他不得不完成某些改變的環(huán)境。

習慣的力量很可怕，“習慣了”的力量更可怕。人本能上都是懶惰并且不愿意改變的，他們已經習慣了過去的生活和工作，不愿意輕易轉變。

因此如果想要改變別人，要降低他們改變的門檻，讓他們從輕松地開始一步步完成改變。

比如說有一個家庭債務壓身，面臨家庭破產的困擾。假設你是這個家庭的金融顧問，你會怎么做？

我想對學過金融的人來說解決方案貌似很簡單：先從利率最高的債務開始還起，這是最經濟的做法。

但是事實證明，這樣做并不奏效，因為金融顧問們仍然在解決一個“騎手”的問題，而不是“大象”的問題。

這個家庭真正需要改變的，是首先建立起對還債的自信心。

比如剛剛賺了1000元用于還債，去還一個10萬元的高利息率的債務仍然讓人覺得絕望。但是如果去還了一個1000元的無息債務，雖然并不是最經濟的做法，卻讓這個家庭可以在還債清單中劃掉一項，從而增加了繼續(xù)做下去的信心。

同樣，如果你想帶領團隊完成一個艱巨的轉變：往往并不是從最緊急的轉變開始，而是從最容易的轉變開始——降低改變的門檻，讓成員們看到一點點進步，不要灰心。

請對比下面AB兩種表達，哪一種更容易對別人產生積極的改變：

男友對女友說：

A：均衡飲食，減少食物熱量，就能減肥。

B：晚上少吃點巧克力，也可以減肥。

 

形容一款紅酒：

A：這款酒有點拉菲的口感。

B：這款酒醒一個小時，喝完以后有一種享受感。

 

地鐵公益廣告：

A：遵守乘車秩序，提高全民素質。

B：上車靠右測排隊，先下后上。

 

公司室內提示牌：

A：人人創(chuàng)造，公司才能活好。

B：你的一個小想法，價值一萬元。

那么為了真正改變別人的行為，AB兩種說辭，哪一種更有效呢？我想你也知道，必然是B。

因為所有的A都不具備可操作性。

這也是我們的以前講的口號（或是廣告語）原則：就是要讓人行動，你要么陳述一個事實，要么能夠讓大家行動。不要只是告訴對方“這個”很重要，但是具體怎么做呢？不告訴他怎么做，光提出概念，有什么用？我們的大象往往不會思考，如果不給它明確的指示，它是不會去做的。

同樣，公司不斷地開會、培訓，要員工提高執(zhí)行力、提高創(chuàng)造力、提高主人翁精神。但是如果沒有真正“可操作”的方案，有什么用呢？

當你持續(xù)地想要改變別人，最終難以改變時，應該回頭檢查一下：是不是給大象提供的驅動力錯了？

假設你是公司的一名行政人員，需要每周收集大家的周報，結果這周的截止日期過了，仍然有35%的沒有交周報。因此你去批評別人，并且去告訴每個人：“我的工作很多，各位能不能配合一下工作??！”

一開始還有點奏效，但是后來大家習慣了你的“提醒”，還是拖延交周報。

這時你哪里錯了呢？你給大家提供了錯誤的驅動力。

你跟別人說“我有很多工作要做，來配合一下我的工作”時，大家的驅動力是：每周幫你一次忙，交了周報，你就不那么辛苦了。

但是這種“人情”總是有限的，繁忙的員工也不是總會體諒你、幫助你。也就是說，這個驅動力是不可持續(xù)的。而且你的抱怨式給人造成了一種印象：肯定有好多人遲交了，否則她怎么會這么說。這讓別人覺得遲交是一種可以被接受的行為（從眾心理）。

那么你應該怎么做呢？

你可以用郵件強調這樣一個事實：

“幾乎三分之二的周報都是按時上交的！”這給了遲交的人一種“落后了”的感覺，而在激烈競爭的職場，沒有人想要落在別人后面。

這樣你就把別人交周報的驅動力由“幫你一個忙”，變成“隱形的職場競爭”，而后者是一種可持續(xù)的驅動力。

所以，當你發(fā)現自己難以改變別人時，應該先反思自己：我是不是提供了錯誤的驅動力？這個驅動力是可持續(xù)的嗎？是不是應該改變驅動力？

假設你想激勵員工養(yǎng)成“在面見客戶時一定化妝”的習慣，AB兩種說法你覺得哪種好？

A：我覺得你也太自由自在了吧？出席這種場合還是要化妝的！

B：我覺得你服裝搭配很有心思，你一直是個很細膩的人，我覺得你今天如果化妝會更美的。

我想所有人都知道B會真正改變對方的行為，那么為什么呢？

這實際是一種“自我實現預言”，人們傾向于表現出與自身形象相一致的行為。

當你說“你太自由自在了吧”，她覺得她在你面前的形象是“自由自在”，而“化妝”和這個形象是矛盾的，所以她下一句會說“我就是這么崇尚自由，才不化妝呢！”

而如果你用B方案，她會潛意識覺得自己的形象是“有心思、細膩”，而“化妝”與這個形象是協調的，所以她更容易采取行為，做出改變。

所以，如果你想讓人產生改變，就要向你想要的改變方向進行勸導，而不是相反。

如果你整天說一個人是“胖子”，那么“胖子”的形象就會在他內心固化，他就會變得越來越胖。而如果你常說“咦，我發(fā)現你沒有那么胖的。”他就會更加容易變瘦。

請當心：你為了發(fā)泄情緒，而說出下面的話時，就別再指望對方產生什么實質性改變了：

你怎么這么笨！

你怎么這么懶！

你怎么這么慢！

改變別人，僅僅理智說服往往沒有用，因為你只改變了他的“騎手”，而沒有改變他的“大象”（驅動力）。就連你自己都很難說改變自己就改變自己，怎么又能要求別人這么做？

如果你想要真正地改變行為，你需要先放一放邏輯世界里的“騎手”，看一看心理世界里的“大象”。

來源/思成營銷，文/包思成。